شش سیگما

شش سیگما چیست؟

شش سیگما یک روش تجاری برای بهبود کیفیت است که تعداد نقص‌ها را در یک فرآیند جاری اندازه‌گیری می‌کند و به دنبال حذف سیستماتیک آن‌ها است. در سال ۱۹۸۴، یک مهندس موتورولا به نام بیل اسمیت، سیستم مدیریت شش سیگما را برای کاهش تغییرات در فرآیند‌های تولید الکترونیکی موتورولا که باعث نقص محصول می‌شد، توسعه داد. از آن زمان، استراتژی‌ها، ابزار‌ها و هنجار‌های فرهنگی که از سیستم مدیریت پشتیبانی می‌کنند، توسط مدیریت ارشد و تیم‌های پروژه در طیف گسترده‌ای از صنایع برای افزایش تعالی عملیاتی اتخاذ شده‌اند. علاوه بر این، معنای کلمه \”عیب\” گسترش یافته است و شامل هرگونه نقص در فرآیند‌های تجاری می‌شود که مانع از برآوردن نیاز‌های مشتری توسط شرکت می‌شود.

شش سیگما چگونه کار می‌کند؟

در تحلیل‌های آماری، از حرف یونانی سیگما برای نشان دادن انحراف استاندارد از میانگین استفاده می‌شود. در دهه ۱۹۲۰، والتر شوهارت، پیشگام کنترل فرآیند آماری، پیشنهاد کرد که در تولید ناب، سه سیگما از میانگین نقطه عطفی است که نشان می‌دهد نقص‌های بسیار زیادی وجود دارد و نیاز به بهبود فرآیند است. این هنجار پذیرفته‌شده برای سال‌ها بود تا اینکه بیل اسمیت جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل داده‌ها را در سطحی دقیق‌تر پیشنهاد کرد و شش سیگما را به نقطه‌ای تبدیل کرد که در آن فرآیند باید اصلاح شود. از آنجایی که دستیابی به عیب صفر تقریباً غیرممکن است – مفهومی که به عنوان سیگما بی‌نهایت شناخته می‌شود – شش سیگما امکان بروز ۳. ۴ نقص در هر میلیون فرصت را برای یک نقص فراهم می‌کند. در مقابل، سه سیگما ۶۶۸۰۷ نقص در هر میلیون فرصت را امکان‌پذیر می‌کند. هنگامی که داده‌های لازم جمع‌آوری شد، شرکتی که روش‌های شش سیگما را پیاده‌سازی می‌کند از آمار برای ایجاد یک سیگما پایه استفاده می‌کند. خط مبنا نشان می‌دهد که این شرکت تا چه اندازه به شش سیگما نزدیک است – یا چقدر فاصله دارد و به عنوان یک چوب اندازه‌گیری برای ارزیابی پیشرفت‌های آینده عمل می‌کند.

اهمیت شش سیگما چیست؟

طرفداران شش سیگما ادعا می‌کنند که مزایای استراتژی تجاری آن شامل کاهش ۵۰ درصدی هزینه فرآیند، بهبود زمان چرخه، اتلاف کمتر مواد، درک بهتر نیاز‌های مشتری، افزایش رضایت مشتری و جریان ارزش، و محصولات و خدمات قابل اعتمادتر است. موتورولا دارای علامت تجاری فدرال برای شش سیگما است، و به طور کلی پذیرفته شده است که اجرای شش سیگما می‌تواند پرهزینه باشد و ممکن است چندین سال طول بکشد تا یک شرکت شروع به دیدن نتایج نهایی کند. در سال ۱۹۹۵، جک ولش، مدیرعامل جنرال الکتریک، با تأیید عمومی شش سیگما به شرکت‌های خارج از حوزه تولید کمک کرد تا بفهمند چگونه می‌توان از روش‌های شش سیگما برای بهبود رضایت مشتری در هر صنعتی استفاده کرد.

اصول کلیدی شش سیگما چیست؟

شش سیگما بر پنج اصل کلیدی استوار است:

۱. روی مشتری تمرکز کنید

این مبتنی بر این باور عمومی است که «مشتری پادشاه است». هدف اصلی کسب حداکثر سود برای مشتری است. برای این کار، یک کسب و کار باید مشتریان خود، نیاز‌های آن‌ها و آنچه که باعث فروش یا وفاداری می‌شود را درک کند. این امر مستلزم ایجاد استاندارد کیفیت است که بر اساس خواسته‌های مشتری یا بازار تعریف شده است.

۲. جریان ارزش را اندازه‌گیری کنید و مشکل خود را پیدا کنید

برای تعیین مناطق زباله، مراحل یک فرآیند معین را ترسیم کنید. جمع‌آوری داده‌ها برای کشف ناحیه مشکل خاصی که قرار است به آن پرداخته یا تبدیل شود. اهداف مشخصی برای جمع‌آوری داده‌ها، از جمله تعریف داده‌هایی که باید جمع‌آوری شوند، دلیل جمع‌آوری داده‌ها، بینش‌های مورد انتظار، اطمینان از دقت اندازه‌گیری‌ها، و ایجاد یک سیستم جمع‌آوری داده‌های استاندارد شده را تعریف کنید. مطمئن شوید که آیا داده‌ها به دستیابی به اهداف کمک می‌کنند، آیا داده‌ها نیاز به پالایش دارند یا نه، یا اطلاعات اضافی جمع‌آوری شده است. مشکل را شناسایی کنید. سؤال بپرسید و علت اصلی را پیدا کنید.

۳. از شر آشغال‌ها خلاص شوید

پس از شناسایی مشکل، تغییراتی را در فرآیند ایجاد کنید تا تغییرات را از بین ببرید و در نتیجه عیوب را از بین ببرید. فعالیت‌هایی را که در فرآیند به ارزش مشتری اضافه نمی‌کنند حذف کنید. اگر جریان ارزش نشان دهد که مشکل کجاست، از ابزار‌هایی برای کمک به کشف نقاط پرت و مناطق مشکل استفاده می‌شود. کارکرد‌ها را برای دستیابی به کنترل کیفیت و کارایی ساده کنید. در نهایت، با خارج کردن آشغال‌های فوق، گلوگاه‌های موجود در این فرآیند برطرف می‌شود.

۴. توپ را در حال چرخش نگه دارید

همه ذینفعان را درگیر کنید. یک فرآیند ساختاریافته را اتخاذ کنید که در آن تیم شما با تخصص‌های مختلف خود برای حل مشکل با آن‌ها همکاری می‌کند.
فرآیند‌های شش سیگما می‌تواند تأثیر زیادی بر یک سازمان داشته باشد، بنابراین تیم باید در اصول و روش‌های مورد استفاده مهارت داشته باشد. از این رو، آموزش و دانش تخصصی برای کاهش خطر شکست پروژه یا طراحی مجدد و اطمینان از انجام بهینه فرآیند مورد نیاز است. اطمینان از یک اکوسیستم انعطاف‌پذیر و پاسخگو ماهیت شش سیگما تحول و تغییر کسب و کار است. هنگامی که یک فرآیند معیوب یا ناکارآمد حذف شود، نیاز به تغییر در رویه کاری و رویکرد کارکنان دارد. فرهنگ قوی انعطاف‌پذیری و پاسخگویی به تغییرات در رویه‌ها می‌تواند اجرای ساده پروژه را تضمین کند.

۵. اطمینان از یک اکوسیستم انعطاف‌پذیر و پاسخگو

ماهیت شش سیگما تحول و تغییر کسب و کار است. هنگامی که یک فرآیند معیوب یا ناکارآمد حذف شود، نیاز به تغییر در رویه کاری و رویکرد کارکنان دارد. فرهنگ قوی انعطاف‌پذیری و پاسخگویی به تغییرات در رویه‌ها می‌تواند اجرای ساده پروژه را تضمین کند. افراد و بخش‌های درگیر باید بتوانند به راحتی خود را با تغییرات وفق دهند، بنابراین برای تسهیل این امر، فرآیند‌هایی باید برای پذیرش سریع و بدون درز طراحی شوند. در نهایت، شرکتی که به داده‌ها توجه دارد، به صورت دوره‌ای نتایج را بررسی می‌کند و در صورت لزوم فرآیند‌های خود را تنظیم می‌کند، می‌تواند یک مزیت رقابتی به دست آورد.

روش‌های شش سیگما

اصول فوق را می‌توان با یکی از دو روش بهبود اعمال کرد:
شش سیگما DMAIC و شش سیگما DMADV. نام هر اصطلاح از مراحل اصلی فرآیند آن گرفته شده است، اما هر کدام کاربرد خاص خود را دارند. DMAIC (تعریف، اندازه‌گیری، تجزیه و تحلیل، بهبود، کنترل) برای تصحیح فرآیندی که از قبل وجود دارد استفاده می‌شود. DMADV (تعریف، اندازه‌گیری، تجزیه و تحلیل، طراحی، اعتبارسنجی) برای ایجاد یک فرآیند جدید استفاده می‌شود.

DMAIC

در ادامه یک تفکیک گام به گام شش سیگما DMAIC آمده است:
• تعریف: اهداف پروژه و تمام محصولات قابل تحویل مشتری را شناسایی کنید.
• اندازه‌گیری: عملکرد فعلی را درک کنید.
• تجزیه و تحلیل: علل اصلی هر گونه نقص را تعیین کنید.
• بهبود: راه‌هایی برای از بین بردن عیوب و اصلاح فرآیند ایجاد کنید.
• کنترل: عملکرد فرآیند آینده را مدیریت کنید.

DMADV

در اینجا یک تفکیک گام به گام شش سیگما DMADV آورده شده است. سه مرحله اول این روش با DMAIC یکسان است. از آنجایی که این دو مخفف بسیار شبیه به هم هستند، برخی از شرکت‌ها از مخفف DFSS (طراحی برای شش سیگما) به جای DMADV استفاده می‌کنند.

• تعریف: محدوده پروژه و تمام محصولات قابل تحویل مشتری را شناسایی کنید.
• اندازه‌گیری: عملکرد فعلی را درک کنید.
• تجزیه و تحلیل: علل اصلی هر گونه نقص را تعیین کنید.
• طراحی: فرآیندی ایجاد کنید که نیاز‌ها و انتظارات مشتری را برآورده کند.
• تأیید: اطمینان حاصل کنید که فرآیند طراحی شده نیاز‌های مشتری را برآورده می‌کند و به اندازه کافی انجام می‌شود.

هنگام بررسی شش سیگما DMAIC در مقابل DMADV، درک شرایطی که هر کدام باید در آن مورد استفاده قرار گیرند، مهم است. روش DMAIC باید زمانی مورد استفاده قرار گیرد که یک محصول یا خدمات موجود نیاز‌های مشتری را برآورده نمی‌کند یا مطابق با بالاترین استاندارد‌های خود عمل نمی‌کند. متدولوژی DMADV باید زمانی استفاده شود که یک سازمان در حال توسعه یک محصول یا خدمات جدید است، یا زمانی که استفاده از DMAIC برای پروژه یا فرآیند فعلی با شکست مواجه می‌شود.

نحوه پیاده‌سازی شش سیگما

برای پیاده‌سازی شش سیگما در یک سازمان، اولین قدم این است که ابزار‌های آماری مانند شش سیگما و مزایای بالقوه آن را برای جذب سهامداران به درستی مورد استفاده قرار دهیم. علاوه بر این، مهم است که این انتظار را ایجاد کنید که کاملاً بدون نقص واقع بینانه نیست. با این حال، برخی از بهترین شیوه‌ها وجود دارد که می‌تواند به اطمینان از بهبود هر چه بیشتر کمک کند. هنگامی که مدیریت پتانسیل پشت شش سیگما را درک کرد، هشت مرحله زیر می‌تواند به اجرای پروژه سیگما و اطمینان از عرضه درست کمک کند.

مرحله ۱: با برجسته کردن زیان‌های ضایعات، سهامداران را برانگیخت.
مرحله ۲: اجرای مدیریت پروژه و به دست آوردن منابع لازم.
مرحله ۳: آموزش اعضای تیم در مورد روش مدیریت شش سیگما.
مرحله ۴: یک نمودار کنترل کیفیت ایجاد کنید و اولویت‌ها را شناسایی کنید.
مرحله ۵: واگذاری مالکیت برای همه اعضای تیم درگیر.
مرحله ۶: از اندازه‌گیری معیار‌ها و شاخص‌های مناسب اطمینان حاصل کنید.
مرحله ۷: تجزیه و تحلیل علت اصلی را برای درک نقص انجام دهید.
مرحله ۸: برنامه را برای اطمینان از اجرای صحیح و بهبود مستمر اداره کنید.

لطفاً توجه داشته باشید که این مراحل بسته به اینکه از شش سیگما استفاده می‌کنید یا از شش سیگما ناب ممکن است متفاوت باشد.

شش سیگما ناب

Lean Six Sigma یک رویکرد مدیریتی متمرکز بر تیم است که به دنبال بهبود عملکرد با حذف ضایعات و نقص‌ها و در عین حال افزایش استانداردسازی کار است. این روش‌ها و ابزار‌های شش سیگما و فلسفه تولید ناب-شرکت ناب را ترکیب می‌کند و تلاش می‌کند تا اتلاف منابع فیزیکی، زمان، تلاش و استعداد را کاهش دهد و در عین حال کیفیت در تولید و فرآیند‌های سازمانی را تضمین کند. هر گونه استفاده از منابعی که برای مشتری نهایی ارزش ایجاد نمی‌کند، اتلاف محسوب می‌شود و باید حذف شود.

تفاوت بین شش سیگما با شش سیگما ناب چیست؟

اهداف شش سیگما و شش سیگما ناب متفاوت است. روش شش سیگما بر محدود کردن نوسانات در فرآیند‌های تجاری و مدیریت کیفیت خروجی فرآیند با اجرای روش‌های آماری حل مسأله متمرکز است. برعکس، تمرکز اصلی Lean Six Sigma حذف ضایعات و بهبود فرآیند‌های موجود است. شش سیگما‌ ایده‌های متعددی را در حوزه کسب و کار تعریف می‌کند و گاهی اوقات گیج‌کننده است.

گواهینامه و رتبه‌بندی منابع شش سیگما

تمام فرآیند‌های شش سیگما توسط موارد زیر اجرا می‌شوند و افراد می‌توانند گواهینامه شش سیگما را دریافت کنند که مهارت‌های حرفه‌ای آن‌ها را تقویت و تأیید می‌کند. این گواهینامه‌ها از طریق سیستم کمربند مشابه آموزش کاراته اعطا می‌شود. این سطوح کمربند عبارتند از:

کمربند سفید: افرادی که دارای کمربند سفید هستند هیچ آموزش یا گواهینامه رسمی را نگذرانده‌اند. این کمربند به حرفه‌ای‌ها چارچوبی اساسی می‌دهد که به آن‌ها اجازه می‌دهد در پروژه‌های کنترل کیفیت و کاهش ضایعات شرکت کنند.
• کمربند زرد: این سطح آموزش اضافی فراتر از سطح کمربند سفید را فراهم می‌کند. کمربند‌های زرد می‌توانند به اعضای تیم پروژه تبدیل شوند. آن‌ها ممکن است به مدیرانی که کمربند‌های بالاتری دارند کمک کنند.
• کمربند سبز: کسانی که این سطح را می‌گذرانند باید در دوره کاملی شرکت کنند که آن‌ها را آموزش می‌دهد تا تکنیک‌های بهبود فرآیند را بیابند. گواهینامه کمربند سبز برای افرادی که در صنایع خاصی مانند مدیریت پروژه یا مالی و همچنین مراقبت‌های بهداشتی کار می‌کنند‌ ایده‌آل است. فارغ التحصیلان اغلب رهبران پروژه می‌شوند.
• کمربند سیاه: افرادی که از سطح کمربند سبز فارغ التحصیل می‌شوند می‌توانند تا گواهینامه کمربند مشکی بروند. فارغ التحصیلان موفق می‌توانند کار‌ها و پروژه‌های پیچیده‌تری را شکست دهند و با آن‌ها سر و کار داشته باشند. به آن‌ها آموزش داده می‌شود که چگونه با تغییرات بزرگی که می‌تواند بر شرکت‌هایشان از طریق پروژه‌های شش سیگما تأثیر بگذارد، مقابله کنند.

افرادی که کمربند مشکی دارند می‌توانند استاد و قهرمان شوند. کسی که کمربند مشکی استادی داشته باشد، یک رهبر متخصص و قوی با مهارت‌های حل مسأله عالی در نظر گرفته می‌شود. قهرمان یک رهبر ناب شش سیگما است که می‌تواند سود را از طریق حذف ضایعات و نقص‌ها به حداکثر برساند.
بر اساس شرایط ایجاد شده توسط موتورولا، برنامه‌های سیگما توسط یک کمربند مشکی مستر شش سیگما نظارت می‌شود.

انجمن بین‌المللی صدور گواهینامه شش سیگما (IASSC) یکی از سازمان‌هایی است که یک برنامه صدور گواهینامه ارائه می‌دهد. در IASSC، آزمون‌های کمربند زرد، سبز و سیاه برای اندازه‌گیری دانش افراد از موضوعات موجود در مجموعه دانش ناب شش سیگما پذیرفته‌شده جهانی IASSC طراحی شده‌اند.

منابع:

https://www.simplilearn.com/what-is-six-sigma-a-complete-overview-article

https://www.techtarget.com/searchcio/definition/Six-Sigma

https://asq.org/quality-resources/six-sigma

https://www.investopedia.com/terms/s/six-sigma.asp

۸ ضایعات ناب

هدف تفکر ناب حذف ضایعات از فرآیند‌های کاری است. قبل از فرو رفتن در بین ۸ زباله، مهم است که بفهمیم زباله چیست. ضایعات هر اقدام یا مرحله‌ای در فرآیندی است که ارزشی برای مشتری ایجاد نمی‌کند. به عبارت دیگر، ضایعات به هر فرآیندی گفته می‌شود که مشتری نمی‌خواهد برای آن هزینه‌ای بپردازد.

هفت زباله اصلی (Muda) توسط تایچی اوهنو، مهندس ارشد تویوتا، به عنوان بخشی از سیستم تولید تویوتا (TPS) توسعه داده شد. این هفت زباله عبارتند از حمل و نقل، موجودی، حرکت، انتظار، تولید بیش از حد، پردازش بیش از حد و نقایص. آن‌ها اغلب با نام اختصاری \”TIMWOOD\” نامیده می‌شوند. هشتمین اتلاف استعداد‌های استفاده نشده یا «مهارت‌های» کارگران بعداً در دهه ۱۹۹۰ هنگامی که سیستم تولید تویوتا در دنیای غرب به کار گرفته شد، معرفی شد. در نتیجه، ۸ زباله معمولاً به عنوان \”TIMWOODS\” نامیده می‌شوند. در ادامه به بررسی دقیق هر یک از این زباله‌ها می‌پردازیم.


۱. حمل و نقل

زباله در حمل و نقل شامل جابجایی افراد، ابزار، موجودی، تجهیزات یا محصولات بیش از حد لازم است. جابجایی بیش از حد مواد می‌تواند منجر به آسیب و نقص محصول شود. علاوه بر این، جابجایی بیش از حد افراد و تجهیزات می‌تواند منجر به کار غیر ضروری، فرسودگی بیشتر و خستگی شود.
در دفتر کار، کارمندانی که اغلب با یکدیگر همکاری می‌کنند، باید در کنار هم باشند. در کارخانه، مواد لازم برای تولید باید به راحتی در محل تولید قابل دسترسی بوده و از جابجایی دو یا سه‌گانه مواد خودداری شود.

برخی از اقدامات متقابل برای زباله‌های حمل و نقل شامل توسعه خط تولید U شکل، ایجاد جریان بین فرآیند‌ها و عدم تولید بیش از حد کار در اقلام فرآیند (WIP) است.


۲. موجودی

اغلب اوقات فکر کردن به موجودی اضافی به عنوان ضایعات دشوار است. در حسابداری، موجودی کالا به عنوان یک دارایی در نظر گرفته می‌شود و اغلب تأمین‌کنندگان برای خرید عمده تخفیف قائل می‌شوند. اما وجود موجودی بیش از حد لازم برای حفظ جریان کار می‌تواند منجر به مشکلاتی شود از جمله: نقص محصول یا مواد آسیب دیده، زمان تحویل بیشتر در فرآیند تولید، تخصیص ناکارآمد سرمایه، و مشکلات پنهان شدن در موجودی. موجودی اضافی می‌تواند ناشی از خرید بیش از حد، تولید بیش از حد کار در فرآیند (WIP) یا تولید محصولات بیشتر از نیاز مشتری باشد. موجودی اضافی از شناسایی مشکلات مربوط به تولید جلوگیری می‌کند زیرا عیوب قبل از کشف زمان برای جمع شدن دارند. در نتیجه برای اصلاح عیوب به کار بیشتری نیاز است.
ضایعات موجودی در دفتر می‌تواند فایل‌هایی باشد که در انتظار کار روی آن‌ها هستند، مشتریان منتظر خدمات، سوابق استفاده نشده در پایگاه داده یا فایل‌های منسوخ شده باشند. ضایعات موجودی تولید می‌تواند شامل ماشین‌های شکسته، محصولات تمام‌شده بیشتر از مقدار مورد نیاز، مواد اضافی که فضای کار را اشغال می‌کنند و محصولات نهایی که قابل فروش نیستند باشد.

برخی از اقدامات متقابل برای موجودی عبارتند از: خرید مواد خام فقط در صورت نیاز و به مقدار مورد نیاز، کاهش بافر بین مراحل تولید و ایجاد یک سیستم صف برای جلوگیری از تولید بیش از حد.


۳. حرکت

زباله‌های در حال حرکت شامل هرگونه جابجایی غیرضروری افراد، تجهیزات یا ماشین آلات می‌شود. این شامل راه رفتن، بلند کردن، رسیدن، خم شدن، کشش و حرکت است. وظایفی که نیاز به حرکت بیش از حد دارند باید برای ارتقای کار پرسنل و افزایش سطح بهداشت و ایمنی دوباره طراحی شوند.

در دفتر، حرکت بیهوده می‌تواند شامل راه رفتن، دستیابی به مواد، جستجوی فایل‌ها، غربال کردن موجودی برای یافتن آنچه مورد نیاز است، کلیک‌های بیش از حد ماوس، و ورود مضاعف داده‌ها باشد. تولید ضایعات حرکتی می‌تواند شامل حرکات تکراری باشد که ارزشی برای مشتری ایجاد نمی‌کند، دستیابی به مواد، راه رفتن برای تهیه ابزار یا مواد، و تنظیم مجدد یک جزء پس از نصب آن.

برخی از اقدامات متقابل برای حرکت عبارتند از اطمینان از سازماندهی مناسب فضای کار، قرار دادن تجهیزات در نزدیکی محل تولید، و قرار دادن مواد در یک موقعیت ارگونومیک برای کاهش کشش و فشار.


۴. انتظار

ضایعات انتظار عبارتند از: ۱) افراد در انتظار مواد یا تجهیزات و ۲) تجهیزات بیکار. زمان انتظار اغلب به دلیل ناهمواری در‌ایستگاه‌های تولید ایجاد می‌شود و می‌تواند منجر به موجودی اضافی و تولید بیش از حد شود.

در دفتر، ضایعات انتظار می‌تواند شامل انتظار برای پاسخ دیگران به‌ایمیل، داشتن فایل‌ها در انتظار بررسی، جلسات بی‌اثر و انتظار برای بارگذاری یک برنامه توسط رایانه باشد. در تأسیسات تولیدی، ضایعات انتظار می‌تواند شامل انتظار برای رسیدن مواد، انتظار برای دستورالعمل‌های مناسب برای شروع ساخت و داشتن تجهیزات با ظرفیت ناکافی باشد.

برخی از اقدامات متقابل برای انتظار عبارتند از: طراحی فرآیند‌هایی برای اطمینان از جریان مداوم یا جریان تک پارچه، تراز کردن حجم کار با استفاده از دستورالعمل‌های کاری استاندارد، و توسعه انعطاف‌پذیری کارگران با چندین مهارت که می‌توانند به سرعت در تقاضا‌های کار تنظیم شوند.


۵. تولید بیش از حد

تولید بیش از حد زمانی اتفاق می‌افتد که محصول یا عنصری از محصول را قبل از درخواست یا مورد نیاز تولید می‌کند. ممکن است وسوسه‌انگیز باشد که تا آنجایی که ممکن است محصولی تولید کنید که زمان کارگر یا تجهیزات بیکار باشد. با این حال، به جای تولید محصولات فقط در زمانی که تحت فلسفه \”در زمان نیاز\” نیاز است، روش کار \”فقط در مورد\” منجر به انبوهی از مشکلات از جمله جلوگیری از جریان روان کار، هزینه‌های ذخیره‌سازی بالاتر، پنهان کردن عیوب در داخل WIP ، نیاز به هزینه‌های سرمایه‌ای بیشتر برای تأمین مالی فرآیند تولید و صرف زمان بیش از حد می‌شود. علاوه بر این، تولید بیش از حد یک محصول همچنین منجر به افزایش احتمال اینکه محصول یا مقادیر محصولات تولید شده فراتر از نیاز‌های مشتری باشد، می‌شود.

در یک محیط اداری، تولید بیش از حد می‌تواند شامل تهیه نسخه‌های اضافی، ایجاد گزارش‌هایی باشد که هیچ‌کس نمی‌خواند، ارائه اطلاعات بیشتر از نیاز و ارائه خدمات قبل از اینکه مشتری آماده شود. تولید بیش از حد شامل تولید محصولات بیشتر از تقاضا از طریق «سیستم تولید فشاری» یا تولید محصولات در اندازه‌های دسته‌ای بالاتر از نیاز است.

سه اقدام متقابل برای تولید بیش از حد وجود دارد. اولاً، استفاده از «Takt Time» تضمین می‌کند که نرخ تولید بین‌ایستگاه‌ها برابر است. ثانیاً، کاهش زمان راه‌اندازی امکان تولید دسته‌های کوچک را فراهم می‌کند. ثالثاً، با استفاده از یک سیستم کششی یا \”Kanban\” می‌توان میزان WIP را کنترل کرد.


۶. پردازش بیش از حد

پردازش بیش از حد به انجام کار بیشتر، افزودن اجزای بیشتر، یا داشتن مراحل بیشتر در یک محصول یا خدمات نسبت به آنچه مورد نیاز مشتری است، اشاره دارد. در ساخت این امر می‌تواند شامل استفاده از تجهیزاتی با دقت بالاتر از حد لازم، استفاده از اجزای با ظرفیت‌های فراتر از حد نیاز، اجرای تجزیه و تحلیل بیشتر از حد نیاز، مهندسی بیش از حد یک راه‌حل، تنظیم یک قطعه پس از نصب و داشتن قابلیت‌های بیشتر در یک دستگاه باشد. محصول بیش از نیاز در دفتر، پردازش بیش از حد می‌تواند شامل ایجاد گزارش‌های دقیق‌تر از حد نیاز، داشتن مراحل غیرضروری در فرآیند خرید، نیاز به امضای غیرضروری در یک سند، ورود دو برابری داده‌ها، نیاز به فرم‌های بیشتر از نیاز، و داشتن یک مرحله اضافی در گردش کار باشد.

یک راه ساده برای مقابله با پردازش بیش از حد، درک نیاز‌های کار از دیدگاه مشتری است. همیشه قبل از شروع کار یک مشتری را در نظر داشته باشید، در حد کیفیت و انتظاری که مشتری می‌خواهد تولید کنید و فقط کمیت‌های مورد نیاز را بسازید.


۷. نقص

عیب زمانی رخ می‌دهد که محصول برای استفاده مناسب نباشد. این معمولاً منجر به کار مجدد یا حذف محصول می‌شود. هر دو نتیجه بیهوده هستند زیرا بدون ارائه هیچ ارزشی به مشتری، هزینه‌های اضافی را به عملیات اضافه می‌کنند.

در اینجا چهار اقدام متقابل برای نقص وجود دارد. ابتدا به دنبال شایع‌ترین نقص باشید و روی آن تمرکز کنید. ثانیاً، فرآیندی را طراحی کنید تا ناهنجاری‌ها را شناسایی کنید و هیچکدام از اقلام معیوب را در طول فرآیند تولید از خود رد نکنید. ثالثاً فرآیند را دوباره طراحی کنید تا منجر به نقص نشود. در نهایت، از کار استاندارد استفاده کنید تا اطمینان حاصل کنید که فرآیند تولید ثابت و بدون نقص است.


۸. مهارت‌ها

حتی اگر بخشی از سیستم تولید تویوتا (TPS) نبود، بسیاری از مردم به خوبی از ضایعات هشتم آگاه هستند – اتلاف پتانسیل انسانی. زباله هشتم نیز به عنوان هدر رفتن استعداد و نبوغ استفاده نشده انسانی توصیف می‌شود. این اتلاف زمانی اتفاق می‌افتد که سازمان‌ها نقش مدیریت را از کارکنان جدا کنند. در برخی از سازمان‌ها مسئولیت مدیریت برنامه‌ریزی، سازماندهی، کنترل و نوآوری در فرآیند تولید است. نقش کارمند این است که به سادگی از دستورات پیروی کند و کار را طبق برنامه‌ریزی انجام دهد. با درگیر نکردن دانش و تخصص کارگر خط مقدم، بهبود فرآیند‌ها دشوار است. این به این دلیل است که افرادی که کار را انجام می‌دهند، کسانی هستند که بیشترین توانایی را در شناسایی مشکلات و ایجاد راه حل برای آن‌ها دارند.

در دفتر، استعداد‌های استفاده نشده می‌تواند شامل آموزش ناکافی، انگیزه‌های ضعیف، عدم درخواست بازخورد از کارکنان، و قرار دادن کارکنان در موقعیت‌هایی کمتر از مهارت‌ها و صلاحیت‌های آن‌ها باشد. در تولید، این ضایعات زمانی دیده می‌شود که کارکنان آموزش‌های ضعیفی دیده‌اند، کارمندان نمی‌دانند چگونه تجهیزات را به طور مؤثر کار کنند، زمانی که به کارکنان ابزار اشتباهی برای کار داده می‌شود، و زمانی که کارکنان برای ارائه‌ایده‌هایی برای بهبود کار به چالش نمی‌روند.


شناسایی و حذف ۸ ضایعات

اولین قدم برای کاهش زباله، شناخت وجود آن‌ها و داشتن فرآیندی مؤثر برای شناسایی آنهاست. نگاشت جریان ارزش (VSM) یک روش مدیریت ناب برای تجزیه و تحلیل وضعیت فعلی و طراحی وضعیت آینده است. جریان اطلاعات و مطالب را در زمان وقوع نشان می‌دهد. VSM ابزاری مؤثر برای ترسیم فرآیند‌های درگیر، نمایش رابطه بین فرآیند‌های تولید به صورت بصری و برای تفکیک فعالیت‌های ارزش افزوده و غیر ارزش افزوده است.

برای شناسایی ضایعات، از VSM استفاده کنید و با در نظر گرفتن مشتری نهایی شروع کنید. از مشتری نهایی تا شروع فرآیند‌های تولید به طور معکوس کار کنید. نمونه‌هایی از ۸ ضایعات موجود در فرآیند‌ها را مستند کنید و برنامه‌ای برای حذف یا کاهش آن‌ها تهیه کنید. به چالش کشیدن تیم خود برای یافتن ضایعات بیشتر و بهبود مستمر فرآیند‌های خود ادامه دهید. با کارگران خط مقدم درگیر شوید و‌ایده‌های آن‌ها را برای بهبود استخراج کنید. همانطور که تیم شما شروع به کاهش کارایی می‌کند، اعتماد بیشتری به توانایی‌های حل مسأله خود پیدا می‌کند و به مرور زمان کاهش ضایعات به بخشی از روال روزانه آن‌ها تبدیل می‌شود.

از روش ناب استفاده کنید تا به همه افراد شرکت اجازه دهید در شناسایی پیشرفت‌های جدید و کاهش ضایعات شرکت کنند.

منابع:

https://theleanway.net/The-8-Wastes-of-Lean

مودا، مورا و موری چیست؟

سیستم تولید تویوتا، و بعداً مفهوم ناب، حول حذف سه نوع انحراف که تخصیص ناکارآمد منابع را نشان می‌دهد، توسعه یافت. این سه نوع عبارتند از مودا (無駄، زباله)، مورا (斑، ناهمواری)، و موری (無理، سربار).

مودا (無駄)

مودا به معنای اسراف و بیهودگی است که با ارزش افزوده منافات دارد. کار با ارزش افزوده فرآیندی است که به محصول یا خدماتی که مشتری مایل است برای آن هزینه بپردازد، ارزش می‌افزاید. دو نوع مودا وجود دارد، نوع ۱ و نوع ۲. مودا نوع ۱ شامل فعالیت‌های بدون ارزش افزوده در فرآیند‌هایی است که برای مشتری نهایی ضروری است. برای مثال، بازرسی و تست ایمنی به طور مستقیم به محصول نهایی ارزش افزوده نمی‌دهد. با این حال، آن‌ها فعالیت‌های ضروری برای تضمین یک محصول ایمن برای مشتریان هستند. مودا نوع ۲ شامل فعالیت‌های بدون ارزش افزوده در فرآیند‌ها می‌شود، اما این فعالیت‌ها برای مشتری غیر ضروری هستند. در نتیجه باید مودا نوع ۲ حذف شود.

هفت دسته از زباله‌ها تحت عنوان Muda Type ۲ وجود دارد که از مخفف TIMWOOD پیروی می‌کنند. هفت ضایعات عبارتند از (۱) Transport حمل و نقل یعنی جابجایی اضافی محصول، (۲) Inventory موجودی یعنی موجودی کالا و مواد خام، (۳) Motion حرکت یعنی جابجایی اضافی ماشین یا افراد، (۴) Waiting انتظار، (۵) Overproduction تولید بیش از حد، (۶) Over-processing پردازش بیش از حد، و (۷) Defects نقص.

 

مورا (斑)

مورا به معنای ناهمواری، عدم یکنواختی و بی‌نظمی است. مورا دلیل وجود هر یک از هفت ضایعات است. به عبارت دیگر، مورا حرکت می‌کند و به مودا منتهی می‌شود. به عنوان مثال، در یک خط تولید، محصولات باید از چندین‌ایستگاه کاری در طول فرآیند مونتاژ عبور کنند. زمانی که ظرفیت یک‌ایستگاه از‌ایستگاه‌های دیگر بیشتر باشد، شاهد انباشت زباله به شکل تولید بیش از حد، انتظار و غیره خواهید بود. هدف یک سیستم تولید ناب این است که حجم کار را تراز کند تا ناهمواری  یا انباشت زباله وجود نداشته باشد.

از طریق سیستم‌های «Kanban» Just-In-Time و سایر استراتژی‌های مبتنی بر کشش که تولید بیش از حد و موجودی اضافی را محدود می‌کند، می‌توان از Mura اجتناب کرد. مفهوم کلیدی یک سیستم Just-In-Time ارائه و تولید قطعه مناسب، به مقدار مناسب و در زمان مناسب است.

موری (無理)

موری به معنای سنگینی بیش از حد، غیرممکن یا غیرمنطقی است. موری می‌تواند ناشی از مورا باشد و در برخی موارد به دلیل حذف بیش از حد مودا (ضایعات) از فرآیند ایجاد شود. موری همچنین زمانی وجود دارد که ماشین‌ها یا اپراتور‌ها برای بیش از ۱۰۰٪ توانایی برای تکمیل یک کار یا به روشی ناپایدار استفاده شوند. موری در یک دوره زمانی می‌تواند منجر به غیبت کارکنان، بیماری و خرابی ماشین‌ها شود. استاندارد کردن کار می‌تواند با طراحی فرآیند‌های کاری به گونه‌ای که حجم کار را به طور یکنواخت توزیع کند و هیچ کارمند یا تجهیزات خاصی را سنگین نکند، به جلوگیری از موری کمک کند.

 

 

رابطه مودا، مورا و موری

مودا، مورا و موری به هم مرتبط هستند. حذف یکی از آن‌ها بر دو مورد دیگر تأثیر می‌گذارد. به عنوان مثال، شرکتی که نیاز دارد ۶ تن مواد را به مشتری منتقل کند، چندین گزینه دارد (مؤسسه Lean Enterprise، ۲۰۱۶).

اولین گزینه این است که یک کامیون را با تمام ۶ تن بارگیری کنید و یک سفر را انجام دهید. اما در این مثال، به دلیل بار زیاد کامیون، موری در نظر گرفته می‌شود. این بار اضافی می‌تواند منجر به خرابی شود.

گزینه دوم این است که حمل و نقل را به دو سفر تقسیم کنید. یکی با دو تن و دیگری با چهار تن. این امر مورا در نظر گرفته می‌شود زیرا ناهمواری رسیدن مواد به مشتری می‌تواند منجر به مشکلاتی در حوضه گیرنده شود. در سفر اول، ممکن است تحویل برای تولید لازم در محل بسیار کم باشد. در سفر دوم، مقدار مواد تحویلی ممکن است برای ذخیره‌سازی در محل و جابجایی مواد بسیار زیاد باشد. این منجر به موری می‌شود زیرا یکی از کامیون‌ها دارای بار اضافی است و گیرنده نیز برای آن تحویل بار اضافی دارد. علاوه بر این، Muda را می‌توان از حجم کار ناهموار دید. این می‌تواند باعث شود کارمندانی که مواد را دریافت می‌کنند منتظر بمانند.

گزینه سوم، بارگیری دو تن در هر کامیون و انجام سه سفر است. اگرچه این گزینه مورا و موری ندارد، اما دارای مودا است زیرا کامیون در هر سفر به طور کامل بارگیری نمی‌شود. هر کامیون می‌تواند تا ۳ تن مواد را حمل کند و این گزینه یک سفر غیر ضروری را انجام می‌دهد.

گزینه چهارم تحویل مواد با دو کامیون هر کدام ۳ تن است. در این مثال، این سطح بهینه‌ای است که Muda، Mura و Muri را به حداقل می‌رساند. مودا وجود ندارد زیرا کامیون‌ها با حداکثر ظرفیت خود بار‌ها را حمل می‌کنند. با این استراتژی هیچ ظرفیت اضافی و سفر‌های غیر ضروری وجود ندارد. Mura وجود ندارد زیرا حجم کار بین دو تحویل یکنواخت است. در نتیجه هیچ ناهمواری وجود ندارد. و در نهایت موری در این گزینه غایب است زیرا هم کامیون و هم اپراتور‌ها بیش از ظرفیت خود کار نمی‌کنند.

در کاربرد‌های دنیای واقعی Lean، یافتن یک راه حل بهینه همیشه آسان یا ممکن نیست. کاهش مودا می‌تواند منجر به موری شود. وجود مورا را می‌توان به عنوان ضایعات در مودا دید. و در نهایت موری می‌تواند منجر به خرابی در سیستم شود که منجر به مقدار زیادی مودا و مورا شود. از آنجایی که مشکلات دنیای واقعی پویا هستند و نیاز‌های مشتریان همیشه در حال تغییر هستند، فرآیند‌های کاری ما نیز باید تغییر کند. همانطور که فرآیند‌های خود را طراحی می‌کنیم و کار خود را استاندارد می‌کنیم، باید از دریچه این سه مفهوم به سیستم حاصل نگاه کنیم. تنها با در نظر گرفتن تأثیرات مودا، مورا و موری و بهینه‌سازی استراتژی تولید خود می‌توانیم یک سیستم ناب کارآمد ایجاد کنیم.

منابع:

https://theleanway.net/muda-mura-muri

https://www.lean.org/lexicon-terms/muda-mura-muri

 

پنج اصل ناب

 

ناب از شیوه‌های تولید‌ زاده شد، و اخیرا دنیای کار و مدیریت دانش را متحول کرده است. این روش تمرین بهبود مستمر را تشویق می‌کند و بر‌ ایده اساسی احترام به مردم استوار است. ووماک و جونز پنج اصل تولید ناب را در کتاب خود \”ماشینی که جهان را تغییر داد\” تعریف کردند. این پنج اصل دستور العملی برای بهبود کارایی محل کار در نظر گرفته می‌شوند و شامل: ۱) تعریف ارزش، ۲) ترسیم جریان ارزش، ۳) ایجاد جریان، ۴) استفاده از یک سیستم کششی و  ۵) پیگیری کمال می باشد. در ادامه یک نمای کلی از هر اصل را ارائه می‌دهیم.

پنج اصل ناب توضیح داده شده:

 

۱. ارزش را تعریف کنید

برای درک بهتر اصل اول تعریف ارزش مشتری، مهم است که بدانیم ارزش چیست. ارزش چیزی است که مشتری حاضر است برای آن هزینه بپردازد. کشف نیاز‌های واقعی یا پنهان مشتری بسیار مهم است. گاهی اوقات مشتریان ممکن است ندانند چه می‌خواهند یا قادر به بیان آن نباشند. این امر به ویژه در مورد محصولات یا فناوری‌های جدید رایج است. تکنیک‌های زیادی مانند مصاحبه، نظرسنجی، اطلاعات جمعیت شناختی و تجزیه و تحلیل وب وجود دارد که می‌تواند به شما در رمزگشایی و کشف آنچه که مشتریان ارزشمند می‌دانند کمک کند. با استفاده از این تکنیک‌های کمی و کیفی، می‌توانید آنچه را که مشتریان می‌خواهند، نحوه ارائه محصول یا خدمات و قیمتی که می‌خواهند کشف کنید.

۲. نقشه جریان ارزش

دومین اصل ناب، شناسایی و ترسیم جریان ارزش است. در این مرحله، هدف استفاده از ارزش مشتری به عنوان نقطه مرجع و شناسایی تمام فعالیت‌هایی است که به این ارزش‌ها کمک می‌کنند. فعالیت‌هایی که برای مشتری نهایی ارزش اضافه نمی‌کنند، ضایعات محسوب می‌شوند. ضایعات را می‌توان به دو دسته تقسیم کرد: بی‌ارزش افزوده اما ضروری، بی‌ارزش و غیر ضروری. دومی ضایعات خالص است و باید حذف شود در حالی که اولی باید تا حد امکان کاهش یابد. با کاهش و حذف فرآیند‌ها یا مراحل غیر ضروری، می‌توانید اطمینان حاصل کنید که مشتریان دقیقاً به آنچه می‌خواهند می‌رسند و در عین حال هزینه تولید آن محصول یا خدمات را کاهش می‌دهند.

۳. Flow را ایجاد کنید

پس از حذف ضایعات از جریان ارزش، اقدامات زیر برای اطمینان از اینکه جریان مراحل باقیمانده بدون وقفه یا تأخیر به آرامی اجرا می‌شود، صورت میگیرد. برخی از استراتژی‌ها برای حصول اطمینان از اینکه فعالیت‌های ارزش‌افزوده به آرامی جریان دارند عبارتند از: شکستن مراحل، پیکربندی مجدد مراحل تولید، تراز کردن حجم کار، ایجاد دپارتمان‌های متقابل، و آموزش کارکنان برای چند مهارت و سازگاری.

۴. کشش را ایجاد کنید

موجودی یکی از بزرگترین ضایعات در هر سیستم تولیدی در نظر گرفته می‌شود. هدف یک سیستم مبتنی بر کشش محدود کردن موجودی و اقلام کار در فرآیند (WIP) است و در عین حال اطمینان حاصل می‌کند که مواد و اطلاعات لازم برای جریان روان کار در دسترس هستند. به عبارت دیگر، یک سیستم مبتنی بر کشش امکان تحویل و تولید به‌موقع را می‌دهد، جایی که محصولات در زمان مورد نیاز و فقط در مقادیر مورد نیاز ایجاد می‌شوند. سیستم‌های مبتنی بر کشش همیشه بر اساس نیاز‌های مشتریان نهایی ایجاد می‌شوند. با پیروی از جریان ارزش و کار معکوس از طریق سیستم تولید، می‌توانید اطمینان حاصل کنید که محصولات تولید شده قادر خواهند بود نیاز‌های مشتریان را برآورده کنند.

۵. به دنبال کمال باشید

با دستیابی به چهار مرحله اول از اتلاف جلوگیری می‌شود: ۱) شناسایی ارزش، ۲) نقشه‌برداری جریان ارزش، ۳) ایجاد جریان، و ۴) اتخاذ یک سیستم کششی. با این حال، گام پنجم برای کمال جویی از همه آن‌ها مهمتر است. تفکر ناب و بهبود مستمر فرآیند را به بخشی از فرهنگ سازمانی تبدیل می‌کند. هر کارمند باید در عین ارائه محصولات بر اساس نیاز مشتری، به سمت کمال تلاش کند. شرکت باید یک سازمان یادگیرنده باشد و همیشه راه‌هایی برای بهتر شدن پیدا کند.

بکارگیری اصول

پنج اصل ناب چارچوبی را برای ایجاد یک سازمان کارآمد و اثربخش فراهم می‌کند. ناب به مدیران اجازه می‌دهد تا ناکارآمدی‌های سازمان خود را کشف کنند و ارزش بهتری را به مشتریان ارائه دهند. این اصول باعث ایجاد جریان بهتر در فرآیند‌های کاری و توسعه فرهنگ بهبود مستمر می‌شود. با تمرین هر ۵ اصل، یک سازمان می‌تواند رقابتی باقی بماند، ارزش ارائه شده به مشتریان را افزایش دهد، هزینه انجام کسب و کار را کاهش دهد و سودآوری آن‌ها را افزایش دهد.

منابع:

https://theleanway.net/The-Five-Principles-of-Lean

https://kissflow.com/project/agile/5-principles-of-lean/

https://www.asme.org/topics-resources/content/5-lean-principles-every-should-know

ناب چیست؟

ناب به مفهوم تولید/عملیات کارآمد است که از سیستم تولید تویوتا در اواسط قرن بیستم رشد کرد. این بر اساس فلسفه تعریف ارزش از دیدگاه مشتری، و بهبود مستمر روش ارائه ارزش، با حذف هر گونه استفاده از منابعی است که اتلاف می‌کند یا به ارزش هدف کمک نمی‌کند. ناب بر حفظ ارزش با کار کمتر متمرکز است. با هدف نهایی ارائه ارزش کامل به مشتری از طریق فرآیند خلق ارزش عالی که اتلاف آن صفر است. این کار با توانمندسازی هر کارگر فردی برای دستیابی به پتانسیل کامل خود و در نتیجه انجام بیشترین سهم ممکن انجام می‌شود.

هدف توانمندسازی مبتنی بر‌ ایده، احترام به مردم است. احترام به مردم فراتر از مشتری نهایی است و می‌تواند شامل کارگران، تأمین‌کنندگان و جامعه شود. برای مشتری نهایی، Lean در تلاش است تا ارزش تحویل را به حداکثر برساند و در عین حال ضایعات را در این فرآیند به حداقل برساند. هدف Lean به حداکثر رساندن پتانسیل انسانی با توانمندسازی کارگران برای بهبود مستمر کارشان است. رهبران ناب این هدف را از طریق آموزش حل مسأله تسهیل می‌کنند. آن‌ها به کارگران کمک می‌کنند تا از نظر حرفه‌ای و شخصی رشد کنند و به آن‌ها اجازه می‌دهند به کار خود افتخار کنند.

در قلب فلسفه ناب، مفهوم \”کایزن\” یا بهبود مستمر است. هدف از بهبود مستمر حذف تمام ضایعات در فرآیند تحویل ارزش است. برای انجام این کار، رهبران ناب باید به جایی بروند که ارزش ایجاد می‌شود – که معمولاً به عنوان gemba شناخته می‌شود. در gemba، آن‌ها اغلب وقت خود را صرف مربیگری و توسعه افراد خود می‌کنند. آن‌ها کارگران را تشویق می‌کنند تا به طور فعال مشکلات را شناسایی کرده و به دنبال فرصت‌هایی برای بهبود باشند.

تاریخچه ناب

برای درک تاریخچه Lean، باید به شروع تولید مدرن برگردیم. هنری فورد اولین کسی بود که واقعاً یک سیستم تولیدی به نام «تولید انبوه» را ادغام کرد که مقادیر زیادی از محصولات استاندارد را تولید می‌کرد. فورد چیزی را ایجاد کرد که او آن را تولید جریانی نامید که شامل حرکت مداوم عناصر در فرآیند تولید است. فورد از تولید انبوه برای ساخت و مونتاژ اجزای وسایل نقلیه خود در عرض چند دقیقه به جای چند ساعت یا چند روز استفاده کرد. برخلاف تولید صنایع دستی، سیستم تولید انبوه اجزای کاملاً متناسبی را ارائه می‌دهد که قابل تعویض هستند. این فرآیند بسیار موفقیت‌آمیز بود و به شرکت فورد اجازه داد تا بیش از ۱۵ میلیون خودرو مدل T بین سال‌های ۱۹۰۸ و ۱۹۲۷ تولید کند. در طول جنگ جهانی دوم، ارتش ایالات متحده سیستم تولید انبوه فورد را به کار گرفت.

در سال ۱۹۲۶، ساکیچی تویودا شرکت بافندگی خودکار تویودا را تأسیس کرد. چندین سال بعد، زمانی که این شرکت شروع به تولید خودرو کرد، نام خود را به تویوتا تغییر داد. در سال ۱۹۵۰، ایجی تویودا، برادرزاده ساکیچی، در یک بازدید سه ماهه از کارخانه روژ فورد در دیربورن، میشیگان شرکت کرد. در آن زمان، تأسیسات دیربورن، پیچیده‌ترین و بزرگترین مرکز تولیدی فورد بود. حدود ۸۰۰۰ خودرو در روز تولید می‌کرد در حالی که تویوتا تنها ۲۵۰۰ خودرو در سال تولید می‌کرد.

پس از مطالعه سیستم تولید فورد، ایجی تویودا متوجه شد که سیستم تولید انبوه استفاده شده توسط فورد نمی‌تواند توسط تویوتا استفاده شود. بازار ژاپن برای تولید انبوه بسیار کوچک و متنوع بود. نیاز‌های مشتری از خودرو‌های جمع و جور تا لوکس‌ترین وسایل نقلیه متغیر بود. سیستم تولید انبوه فورد به جای صدای مشتری بر میزان تولید متمرکز بود. تویوتا با Taiichi Ohno همکاری کرد تا وسیله‌ای جدید تولید کند. آن‌ها به این نتیجه رسیدند که از طریق ماشین‌هایی با اندازه مناسب برای حجم واقعی مورد نیاز و معرفی ماشین‌های خود نظارتی، می‌توانند محصولات را سریع‌تر، قیمت پایین‌تر، کیفیت بالاتر و مهم‌تر از همه تنوع بالاتر تولید کنند! Ohno با چالش تجارت بین بهره وری و کیفیت روبرو شد. آزمایشات او منجر به توسعه چندین‌ ایده جدید شد که به \”سیستم تولید تویوتا\” معروف شد.

سیستم تولید تویوتا

سیستم تولید تویوتا (TPS) بر اساس دو مفهوم ایجاد شده است: اولین مفهوم \”Jidoka\” نامیده می‌شود (می توان آن را به راحتی به عنوان \”اتوماسیون با لمس انسان\” ترجمه کرد) به این معنی که هنگام بروز مشکل، تجهیزات بلافاصله متوقف می‌شود و از نقص جلوگیری می‌کند. محصولات حاصل از تولید دوم مفهوم «در زمان» است که در آن هر فرآیند تنها آنچه را که فرآیند بعدی در یک جریان پیوسته مورد نیاز است، تولید می‌کند.

با Jidoka، تجهیزات در صورت بروز مشکل متوقف می‌شوند. این به یک کارگر اجازه می‌دهد تا بسیاری از ماشین‌ها را به صورت بصری نظارت کرده و به طور مؤثر کنترل کند. با به وجود آمدن مشکلات، کارگران باید فوراً آن‌ها را حل کنند در غیر این صورت کل خط تولید متوقف می‌شود. این مسأله مشکلات را به سطح می‌آورد و شناسایی و حل مشکلات را در ریشه‌های آن‌ها ترویج می‌کند.

ایده پشت \”Just-in-Time\” ساده است – فقط \”آنچه را که لازم است، زمانی که لازم است و به مقدار مورد نیاز\” بسازید. تویوتا با استفاده از Just-in-Time قادر است محصولات با کیفیت بالا را به طور کارآمد از طریق حذف ضایعات تولید کند. بر اساس فلسفه‌های اساسی Jidoka و Just-in-Time، TPS می‌تواند به طور مؤثر و سریع محصولاتی با کیفیت تولید کند که به طور کامل نیاز‌های مشتری را برآورده کند.

اصول ناب

اصول ناب اولین بار در کتاب ماشینی که جهان را تغییر داد (۱۹۹۱) توسط جیمز پی ووماک، دانیل تی جونز و دانیل روس معرفی شد. نویسندگان چندین سیستم تولیدی را مطالعه کردند و کتاب را بر اساس مشاهدات خود در تویوتا نوشتند. مؤسسه Lean Enterprise این اصول را در موارد زیر خلاصه کرد:

۱. ارزش را از دیدگاه مشتری نهایی بر اساس خانواده محصول مشخص کنید.

۲. تمام مراحل در جریان ارزش را برای هر خانواده محصول شناسایی کنید، تا حد امکان آن مراحلی را که ارزش ایجاد نمی‌کنند حذف کنید.

۳. کاری کنید که مراحل ارزش آفرینی به ترتیب دقیق انجام شوند تا محصول به آرامی به سمت مشتری جریان یابد.

۴. با معرفی جریان، به مشتریان اجازه دهید ارزش خود را از فعالیت بالادستی بعدی استخراج کنند.

۵. همانطور که ارزش مشخص می‌شود، جریان‌های ارزش شناسایی می‌شوند، مراحل هدر رفته حذف می‌شوند و جریان و کشش معرفی می‌شوند، روند را دوباره آغاز می‌کنیم و آن را تا رسیدن به حالت کمال ادامه می‌دهیم که در آن ارزش کامل بدون اتلاف ایجاد می‌شود.

ووماک و جونز توصیه می‌کنند که مدیرانی که دست به تحولات ناب می‌زنند به سه چیز فکر کنند:

هدف: شرکت برای رسیدن به هدف خود، چه مشکلات مشتری را حل خواهد کرد؟

فرآیند: سازمان چگونه هر جریان ارزش اصلی را ارزیابی می‌کند تا مطمئن شود هر مرحله با ارزش، توانا، در دسترس، کافی، انعطاف‌پذیر است و اینکه همه مراحل با جریان کشش و تراز کردن به هم مرتبط هستند؟

افراد: چگونه سازمان می‌تواند اطمینان حاصل کند که هر فرآیند مهمی مسئول ارزیابی مستمر آن جریان ارزش از نظر هدف تجاری و فرآیند ناب است؟ چگونه هر کسی که جریان ارزش را لمس می‌کند می‌تواند به طور فعال در اجرای صحیح آن و بهبود مستمر آن مشارکت داشته باشد؟

هنگام توسعه یک سازمان ناب، هماهنگ کردن هدف، فرآیند و افراد مهم است. در یک سازمان ناب، مشکلات به‌عنوان فرصت‌هایی برای یادگیری معنادار در نظر گرفته می‌شوند تا خطا‌هایی که به زیر فرش کشیده می‌شوند. مدیران به عنوان مربی عمل می‌کنند و به دیگران کمک می‌کنند تا با شناسایی مشکلات راحت شوند و بهبود مستمر را به صورت روزانه تمرین کنند. رهبران ناب همچنین محیطی را ایجاد می‌کنند که برای یادگیری جذاب و مساعد است. آن‌ها عملی هستند و با تیم خود در کارخانه کار می‌کنند تا مشکلات را به درستی درک کنند.

ناب قبلاً به عنوان مجموعه‌ای از ابزار‌ها و تکنیک‌ها دیده می‌شد، اما اکنون به طور گسترده‌ای به عنوان یک فلسفه اساسی تجارت شناخته می‌شود. به گفته دیکمن: نمی توان به مجموعه‌ای از قوانین یا ابزار‌ها تقلیل داد. باید به عنوان یک سیستم تفکر و رفتار که در سرتاسر دارای جریان ارزش مشترک است، برخورد کرد. تفکر ناب دیگر محدود به صنعت تولید نیست. این اصلاح شده و در چندین صنعت دیگر مانند صنعت ساخت و ساز، مراقبت‌های بهداشتی، نرم‌افزار و بسیاری دیگر اعمال شده است. نشان داده شده است که سازمان‌هایی که به طور مداوم ناب را تمرین می‌کنند، نوآورتر و رقابتی‌تر هستند، که به نوبه خود به آن‌ها اجازه می‌دهد تا سودآورتر و پایدارتر باشند.

منابع:

https://theleanway.net/what-is-lean

https://www.wrike.com/project-management-guide/faq/what-is-lean-project-management/

 

استفاده از چرخه PDCA برای پشتیبانی از بهبود مستمر (کایزن)

PDCA (Plan-Do-Check-Act) یک رویکرد تکراری و چهار مرحله‌ای برای بهبود مستمر فرآیند‌ها، محصولات یا خدمات و برای حل مشکلات است. این رویکرد شامل آزمایش سیستماتیک راه‌حل‌های ممکن، ارزیابی نتایج، و اجرای راه‌حل‌هایی است که کارآمد هستند. این مبتنی بر روش علمی حل مسأله است و توسط دکتر دبلیو ادواردز دمینگ، که بسیاری او را پدر کنترل کیفیت مدرن می‌دانند، رایج شد.

چرخه PDCA یک رویکرد ساده و مؤثر برای حل مشکلات و مدیریت تغییرات ارائه می‌دهد. کسب‌وکار‌ها را قادر می‌سازد تا فرضیه‌هایی در مورد آنچه باید تغییر کند ایجاد کنند، این فرضیه‌ها را در یک حلقه بازخورد پیوسته آزمایش کنند و یادگیری و دانش ارزشمندی به دست آورند. قبل از به‌روزرسانی رویه‌ها و روش‌های کاری در سطح شرکت، پیشرفت‌های آزمایشی را در مقیاس کوچک ترویج می‌کند. چرخه PDCA از چهار جزء تشکیل شده است:

برنامه‌ریزی – مشکل را شناسایی کنید، داده‌های مربوطه را جمع‌آوری کنید و علت اصلی مشکل را درک کنید، فرضیه‌هایی را در مورد مسائلی که ممکن است باشند ایجاد کنید و تصمیم بگیرید که کدام یک را آزمایش کنید.

انجام – توسعه و اجرای یک راه حل؛ تصمیم‌گیری در مورد یک اندازه‌گیری برای سنجش اثربخشی آن، آزمایش راه حل بالقوه و اندازه‌گیری نتایج.

بررسی – نتایج را از طریق مقایسه قبل و بعد از داده‌ها تأیید کنید. نتیجه را مطالعه کنید، اثربخشی را اندازه بگیرید و تصمیم بگیرید که آیا این فرضیه تأیید می‌شود یا خیر.

عمل – نتایج را مستند کنید، دیگران را در مورد تغییرات فرآیند آگاه کنید، و توصیه‌هایی برای چرخه‌های PDCA آینده ارائه دهید. اگر راه حل موفقیت‌آمیز بود، آن را اجرا کنید. اگر نه، مشکل بعدی را برطرف کنید و چرخه PDCA را دوباره تکرار کنید.
در بخش بعدی به عمق هر یک از این چهار مرحله خواهیم پرداخت. پس از آن، ما در مورد اینکه چگونه چرخه PDCA می‌تواند کایزن و بهبود مستمر را پشتیبانی کند، بحث خواهیم کرد.

۱. برنامه‌ریزی

\”برنامه ریزی\” در واقع یک فرآیند سه مرحله‌ای است. اولین قدم شناسایی مشکل است. مرحله دوم تجزیه و تحلیل این مشکل است. مرحله سوم توسعه آزمایشی برای آزمایش آن است. برخی از مواردی که در این فرآیند باید در نظر گرفته شود عبارتند از:

شناسایی مشکل

  • آیا این مشکل درستی برای کار کردن است؟
  • آیا این مشکل برای سازمان مهم و تأثیرگذار است؟
  • مشکل بر چه کسانی تأثیر می‌گذارد و تأثیر بالقوه حل آن چیست؟

تجزیه و تحلیل مشکل

  • اطلاعات لازم برای درک کامل مشکل و علت اصلی آن چیست؟
  • ما چه داده‌هایی در رابطه با مشکل داریم؟ چه داده‌هایی را باید جمع‌آوری کنیم؟
  • برای درک بهتر مشکل چه کسی باید استخدام شود یا مصاحبه شود؟
  • پس از درک مشکل، آیا امکان حل آن وجود دارد؟ آیا راه حل اقتصادی و عملی خواهد بود؟

توسعه یک آزمایش

  • چند راه حل قابل اجرا کدامند؟
  • چه کسی در این فرآیند دخیل خواهد بود و چه کسی مسئول آن خواهد بود؟
  • نتیجه مورد انتظار آزمایش چیست و چگونه می‌توانیم عملکرد را اندازه‌گیری کنیم؟
  • منابع لازم برای اجرای یک آزمایش در مقیاس کوچک چیست؟
  • نتایج حاصل از آزمایش در مقیاس کوچک چگونه به یک اجرای کامل تبدیل خواهد شد؟

۲. انجام دادن

مرحله \”Do\” جایی است که ما راه حل‌ها یا تغییرات پیشنهادی را آزمایش می‌کنیم. در حالت‌ ایده‌آل، این باید در مطالعات در مقیاس کوچک انجام شود. آزمایش‌های در مقیاس کوچک به ما امکان می‌دهند تا به سرعت یاد بگیریم، در صورت نیاز تنظیم کنیم، و معمولاً هزینه کمتری برای انجام دادن دارند. اطمینان حاصل کنید که عملکرد را اندازه‌گیری کرده و داده‌های لازم را برای ارزیابی بعد جمع‌آوری می‌کنید.

۳. بررسی

در این مرحله، آزمایش را مرور کنید، نتایج را تجزیه و تحلیل کنید و آنچه را که آموخته‌اید شناسایی کنید. سؤالات زیر را در نظر بگیرید:

  • آیا اجرای تغییر به نتایج مطلوبی رسید؟
  • چه چیزی کار نکرد؟
  • از اجرا چه آموخته شد؟
  • آیا داده‌های کافی برای نشان دادن مؤثر بودن این تغییر وجود دارد؟
  • آیا نیاز به انجام آزمایش دیگری دارید؟
  • آزمایش در مقیاس کوچک چگونه با تصویر بزرگتر اندازه‌گیری می‌کند؟
  • آیا راه حل پیشنهادی هنوز قابل اجرا و عملی است؟

۴. عمل کنید

در این مرحله بر اساس آموخته‌های خود در مطالعه اقدام کنید. اگر تغییر جواب نداد، دوباره با یک برنامه متفاوت چرخه را طی کنید. اگر موفق بودید، آنچه از آزمون آموخته‌اید را در تغییرات گسترده‌تر بگنجانید. از آنچه آموخته‌اید برای برنامه‌ریزی پیشرفت‌های جدید و شروع دوباره چرخه استفاده کنید. اگر طرح شما جواب داد، باید فرآیند را استاندارد کرده و در سراسر کسب و کار پیاده‌سازی کنید. در طول این مرحله از چرخه PDCA، باید سؤالات زیر را بپرسید:

  • چه منابعی برای پیاده‌سازی راه حل در سطح شرکت مورد نیاز است؟
  • چه نوع آموزشی برای اجرای کامل بهبود مورد نیاز است؟
  • چگونه می‌توان تغییر را حفظ و تداوم بخشید؟
  • چگونه می‌توانیم تأثیر راه حل را اندازه‌گیری و نظارت کنیم؟
  • چه زمینه‌های دیگری برای بهبود وجود دارد؟
  • چگونه می‌توانیم از آموخته‌های خود در این آزمایش برای طراحی آزمایش‌های دیگر استفاده کنیم؟

استفاده از چرخه PDCA برای پشتیبانی از کایزن

فرآیند PDCA از اصول و عملکرد بهبود مستمر و کایزن پشتیبانی می‌کند. کایزن بر اعمال تغییرات کوچک و روزانه تمرکز دارد که در طول زمان منجر به بهبود‌های عمده می‌شود. چرخه PDCA چارچوب و ساختاری را برای شناسایی فرصت‌های بهبود و ارزیابی عینی آن‌ها فراهم می‌کند.

با استفاده از PDCA، سازمانی که در حال بهبود مستمر است، می‌تواند فرهنگ حل‌کننده‌های مشکل و متفکران انتقادی را ایجاد کند. ‌ایده‌های بهبود را می‌توان به شدت در مقیاس کوچک آزمایش کرد. با استفاده از داده‌ها، تیم می‌تواند تنظیماتی را به عنوان راه حل انجام دهد و فرضیه را مجدداً ارزیابی کند. پس از اینکه یک‌ ایده مؤثر نشان داده شد، می‌توان آن را استانداردسازی کرد و در سطح شرکت اجرا کرد. فرآیند تکراری چرخه PDCA، ‌ایده‌ها را قادر می‌سازد تا به طور مداوم آزمایش شوند و بهبود مستمر و فرهنگ یادگیری مستمر را ترویج می‌کنند.

 

منابع:

https://theleanway.net/the-continuous-improvement-cycle-pdca

/https://reverscore.com/learn-kaizen/kaizen-education-for-team/pdca-cycle-driving-kaizen

https://www.universalclass.com/articles/business/adopting-pdca-cycle-in-kaizen.htm

نحوه استفاده از روش کایزن برای بهبود فرآیند‌های تجاری

بهبود فرآیند در سازمان شما چگونه است؟ این احتمال وجود دارد که شما یک راه حل واحد برای همه موانع فرآیند کسب و کار ندارید. حتی پس از اجرای پروژه‌های یک ماهه و صرف بودجه‌های کلان، هیچ سیستمی بی‌نقص نیست – و در حالی که یک ابتکار ممکن است به طور موقت روش انجام کار را بهبود بخشد، این احتمال وجود دارد که در مقطعی دوباره نیاز به تغییر آن داشته باشید.

شما نیازی به پیچیدگی بیش از حد یا رشد انبار داده و بهبود فرآیند‌های کسب و کار (BPI) ندارید. استفاده از روش بهبود مستمر کایزن، سازمان‌ها را تشویق می‌کند تا بازی طولانی را آهسته و پیوسته انجام دهند.

و بهترین بخش این است که هرکسی از مدیر پروژه گرفته تا مدیر عامل می‌تواند آن را اجرا کند.

کایزن دقیقاً چیست؟

کایزن یک کلمه ژاپنی است که به معنای بهبود مستمر است. این یک فلسفه \”هر روز، با همه و همه جا بهتر انجام دهید\” است. تمرکز بر بهبود‌های کوچک و مکرر در فرآیند‌های کاری موجود است که توسط همه کارکنان در تمام سطوح یک سازمان ایجاد می‌شود – نه فقط مدیران و مدیران اجرایی. در صورت اعمال، می‌تواند هر عملکرد یک کسب و کار را بهبود بخشد، از بازاریابی گرفته تا تأمین مالی و انبار.

فلسفه کایزن این جمله را به چالش می‌کشد که «ما کار‌ها را اینگونه انجام می‌دهیم». از طریق تغییرات خرد، تلاش می‌کند تا ضایعات را حذف کند و در عوض فرآیند‌های کارآمد و استاندارد شده را به ویژه در این زمینه‌ها هدف قرار دهد:

  • کیفیت: محصولات، بهترین شیوه‌ها و فرآیند‌های تجاری
  • هزینه: مواد، انرژی و منابع
  • تحویل: زمان تحویل و فعالیت‌های بدون ارزش افزوده
  • مدیریت: آموزش، نگرش، جریان و مستندسازی
  • ایمنی: شرایط کار

ممکن است اصطلاح کایزن را با اشاره به راه تویوتا شنیده باشید – داستان معروفی که در مدرسه بازرگانی مطالعه شد. یا شاید شنیده باشید که با روش‌های بهبود مستمر دیگر مانند شش سیگما، ناب، مدیریت کیفیت جامع، ۵S و مواردی از این دست همراه شده است. روش کایزن بیشتر بر روی ذهنیت فعالیت دارد تا جعبه ابزار، بنابراین در واقع می‌تواند (و احتمالاً باید) در کنار سایر متدولوژی‌های BPI مانند شش سیگما و ۵S پیاده‌سازی شود. اما اصلاً چرا آن را اجرا کنید؟

چرا روش کایزن را پیاده‌سازی می‌کنیم؟

با گذشت زمان، بهبود‌های تدریجی کوچک می‌توانند نتایج قابل توجهی را به همراه داشته باشند، این اساساً یک حرکت مردمی برای BPI است.

کایزن همچنین شرایطی را ایجاد می‌کند که کارکنان عمیقاً درگیر آن هستند. هنگامی که کایزن با موفقیت و شفاف اجرا شود، سه نیاز اساسی کارکنان را برآورده می‌کند:

  • ارتباط: احساس ارتباط با یک هدف سازمانی بزرگتر، به کار خود و همکارانشان
  • خلق: فرصت‌هایی برای فکر کردن و حل مشکلات موجود با راه حل‌های خلاقانه و در عین حال عملی
  • کنترل: احساس مالکیت و آگاهی در طول فرآیند

استفاده از متدولوژی کایزن یک راه آسان برای مشارکت دادن کارکنان و توسعه فرهنگ بهبود مستمر است. بدیهی به نظر می‌رسد، اما مشارکت کارکنان تأثیر مستقیمی بر فرآیند‌های تجاری و موفقیت دارد. وقتی همه کارمندان را سازماندهی می‌کنید و به آن‌ها قدرت می‌دهید تا از طریق جلوه‌های کوچک در محیط‌های محلی خود در تصویر بزرگ شرکت کنند، آن‌ها مدت بیشتری می‌مانند و هوشمندانه‌تر کار می‌کنند.

شما به راحتی می‌توانید با استفاده از MyProcess، کارمندان را به سادگی با اشتراک‌گذاری نمودار‌های فرآیند خود و همکاری در زمان واقعی با ویژگی چت یا حتی با اظهار نظر مستقیم در مورد بخش‌های خاصی از سند خود، پیشرفت کنید.

چگونه کایزن را عملی کنیم

کایزن را می‌توان در سطح شرکت، در تیم‌ها یا حتی شخصاً پیاده‌سازی کرد. برخی از موارد ممکن است نیاز به هدایت روشن از رهبری و تغییر فرهنگ شرکت داشته باشند.

از‌ایده بهبود مستمر کایزن برای ساختن نمودار‌های فرآیند و استقرار برای تجسم فرآیند‌های فعلی خود استفاده کنید و به راحتی تشخیص دهید که ضایعات ممکن است در شرکت شما پنهان شده باشند. چیزی به سادگی برداشتن گامی در جهت مستندسازی بصری فرآیند‌های کسب و کار خود با نمودار کایزن می‌تواند پیشرفتی باشد که منجر به تحقق و تغییرات ارزشمند بیشتر شود.

برای مثال، می‌توانید از یک نقشه جریان ارزش برای شناسایی زمان اتلاف و بدون ارزش افزوده در تولید یا حتی در یک محیط DevOps استفاده کنید.

 

در اینجا هفت نکته مفید برای شروع و ادامه روش کایزن آورده شده است.

۱. شیوه‌های فعلی را زیر سؤال ببرید.

اگر می‌خواهید کسب و کار خود را رشد دهید و بهبود بخشید، باید در مورد کاری که اکنون انجام می‌دهید فکر کنید. فرآیند‌های چالش برانگیز آنچنان که هست ممکن است گاهی حساس باشند، اما انتقادپذیری از فرآیند‌های خود برای ایجاد تغییرات تأثیرگذار و پایدار ضروری است.

۲. کوچک فکر کن.

اکثر افراد در یک سازمان، تصمیم گیرندگان C-suite یا قدرتمند نیستند. به همه افراد، حتی افراد و تیم‌های کوچک قدرت دهید تا در فرآیند‌های خود تغییراتی ایجاد کنند. در حالی که‌ایده‌های بزرگ عالی هستند، حتی‌ایده‌های کوچک نیز می‌توانند در درازمدت تأثیرات بزرگی داشته باشند، مانند ادغام جلسات، تصمیمی که زمان را برای انجام کار‌های بیشتر آزاد می‌کند.

۳. مشارکت در یک محیط بی‌تقصیر را تشویق کنید.

محیطی ایجاد کنید که در آن کارمندان وقتی نقطه ضعفی را تشخیص می‌دهند یا فکر می‌کنند راه بهتری برای انجام کاری وجود دارد، از صحبت کردن نترسند. اما، در عین حال، اگر‌ایده‌ای آنطور که آن‌ها تصور می‌کردند عمل نمی‌کند، روش کایزن به شما پیشنهاد می‌کند که به جای انگشت اشاره، تکرار و پیشرفت کنید. به هر حال، نوآوری فقط یک کلمه تخیلی برای آزمون و خطا است.

۴. دنبال کمال نباش.

روش کایزن برای کامل کردن ناگهانی سیستم‌ها یا فرآیند‌ها وجود ندارد، بلکه صرفاً برای بهبود آن‌ها وجود دارد. حتی ممکن است کسی استدلال کند که کایزن می‌گوید کمال دست نیافتنی است – صرف نظر از اینکه کار‌ها چقدر خوب پیش ‌می‌روند، همیشه راه‌هایی برای بهبود وجود دارد، از ویژگی‌های محصول گرفته تا نحوه مدیریت پروژه‌ها.

۵. موفقیت را تشخیص دهید.

پیروزی‌های پیشرفت خود را جشن بگیرید، هر چند بزرگ یا کوچک. اگر کارمندانی دارید که واقعاً می‌خواهند به بهبود کسب و کار، محصول یا تجربه مشتری شما کمک کنند، آن دسته از کارمندانی هستند که روی آنها سرمایه‌گذاری می‌شود و می‌خواهید آن افراد را در اطراف خود نگه دارید.

۶. از ۵S و استراتژی‌های دیگر استفاده کنید.

بهبود فرآیند کایزن ذهنیتی است که باید همیشه به دنبال راه‌هایی برای بهبود باشید. اما، زمانی که زمان اجرای پیشرفت‌ها فرا می‌رسد، ممکن است استفاده از روش‌های دیگر بهبود فرآیند مانند شش سیگما یا s5 که می‌تواند به عنوان چارچوبی برای تصمیم‌گیری مبتنی بر داده عمل کند، مفید باشد.

۷. یک BPMS مناسب، متناسب با نیاز‌های پروژه خود انتخاب کنید.

وقتی فرآیند‌های خود را بشناسید، تشخیص اینکه کجا برای اصلاح، حذف یا همکاری وجود دارد، آسان‌تر است. سیستم های مدیریت کسب و کار مانند MyProcess BPMS می‌تواند به شما در شروع کار کمک کند، خواه نیاز‌های شما تجسم فرآیند‌های تجاری و فروش باشد یا نمودار‌های شبکه ای.

وقتی نوبت به عملی کردن‌ایده‌هایتان می‌رسد، از رویداد‌های کایزن استفاده کنید: بهبود‌های جزئی و ساختاریافته، جایی که صاحبان فرآیند و تیم‌ها به سرعت شدت، فوریت و اهمیت هر پروژه بهبود را تعیین می‌کنند. رویداد‌ها اساساً تضمین می‌کنند که بهبود‌ها هوشمند هستند (ویژه، قابل اندازه‌گیری، قابل دستیابی، مرتبط و به موقع).

راه حل‌های بالقوه باید از طریق یک چرخه برنامه‌ریزی، انجام، بررسی و عمل (PDCA) به صورت استراتژیک اجرا و نظارت شوند. PDCA یک چرخه و چارچوب پیوسته است که می‌تواند به بهبود هر فرآیند یا محصولی با تقسیم آن به مراحل کوچکتر کمک کند.

از ابتدا تا پایان راه، MyProcess می‌تواند یک نقشه بصری برای نظارت بر اهداف و انتظارات در اختیار مدیران پروژه قرار دهد و در عین حال تیم‌ها را در هر مرحله از PDCA هدایت کند. این بهترین دوست یک مدیر پروژه است – یک فرآیند بصری و ابزار نموداری بصری که تیم‌ها را در مسیر خود نگه می‌دارد، نقش‌ها را روشن می‌کند و تضمین می‌کند که تیم‌ها سرمایه‌گذاری و آگاهی دارند.

MyProcess یک فروشگاه یک مرحله‌ای است. می‌توانید با به‌روزرسانی‌های بی‌درنگ و دسترسی فوری به اسناد، تمام اسناد خود را در یک مکان پیوند داده و بسازید تا بتوانید در عین اجرای‌ ایده‌های عالی، بیشترین بهره را از کایزن ببرید.

منابع:

https://www.lucidchart.com

https://tallyfy.com

https://blog.kainexus.com

بهبود مستمر (کایزن)

بهبود مستمر (کایزن) چیست؟

کایزن یک ابزار تولید ناب است که کیفیت، بهره وری، ایمنی و فرهنگ محیط کار را بهبود می‌بخشد. کایزن بر اعمال تغییرات کوچک و روزانه تمرکز دارد که در طول زمان منجر به بهبود‌های عمده می‌شود. کایزن اولین بار در طول تلاش برای بازسازی ژاپن پس از جنگ جهانی دوم ظاهر شد. در آن زمان، چندین مشاور تجاری ایالات متحده با شرکت‌های ژاپنی برای بهبود تولید همکاری کردند. این همکاری منجر به توسعه چندین تکنیک مدیریتی جدید شد که یکی از آن‌ها کایزن بود.

کایزن (改善) از دو کلمه ژاپنی می‌آید: Kai (بهبود) و Zen (خوب)، که \”بهبود مستمر\” ترجمه می‌شود. در تجارت، کایزن به فعالیت‌هایی اطلاق می‌شود که به طور مداوم همه عملکرد‌ها را بهبود می‌بخشد و همه کارمندان از مدیر عامل تا کارگران خط مونتاژ را درگیر می‌کند. قدرت کایزن از مشارکت همه کارگران و ارائه پیشنهادات برای بهبود کسب و کار ناشی می‌شود. هدف کایزن فراتر از بهبود ساده بهره وری است. هنگامی که این فرآیند به درستی انجام شود، محیط کار را انسانی می‌کند، کار بیش از حد سخت را حذف می‌کند و به مردم می‌آموزد که چگونه زباله‌ها را در فرآیند‌های تجاری شناسایی و حذف کنند.

فلسفه کایزن بیان می‌کند که شیوه زندگی ما – چه زندگی کاری، چه زندگی اجتماعی و چه زندگی خانگی – مستحق بهبود دائمی است. کایزن در مورد دستیابی به پیشرفت‌ها با برداشتن گام‌های کوچک به جای تغییرات شدید و سخت است. اگرچه پیشرفت‌ها تحت کایزن کوچک و تدریجی هستند، اما این روند در طول زمان نتایج چشمگیری را به همراه دارد. علاوه بر این، کایزن یک رویکرد کم خطر و ارزان است. این شامل بهبود فرآیند است که نیازی به سرمایه‌گذاری زیادی ندارد. در نتیجه، کایزن کارگران را تشویق می‌کند تا‌ایده‌های جدید را آزمایش کنند. اگر‌ایده‌ای کار نمی‌کند، آن‌ها همیشه می‌توانند تغییرات را بدون متحمل شدن هزینه‌های زیادی برگردانند.

مزایای کایزن

فراتر از مزایای آشکار بهبود فرآیندها؛ کایزن کار تیمی و مالکیت را ایجاد می‌کند. تیم‌ها مسئولیت کار خود را بر عهده می‌گیرند و می‌توانند برای ارتقای تجربه کاری خود، بهبود‌هایی ایجاد کنند. اکثر مردم می‌خواهند به کاری که انجام می‌دهند موفق و افتخار کنند و کایزن به آن‌ها کمک می‌کند تا به این هدف برسند و در عین حال به نفع سازمان باشند.

نظرسنجی گالوپ از کارگران ایالات متحده در سال ۲۰۱۵ نشان داد که تنها ۳۲ درصد از کارمندان مشغول به کار بودند. اکثریت کارمندان (۸ .۵۰٪) \”درگیر نبودند\”، در حالی که ۲. ۱۷٪ \”فعال بودند\”. یکی از مزایای اصلی کایزن، مشارکت فعال و مشارکت کارکنان با شرکت است. داشتن کارگران متعهد بیشتر منجر به فرآیند‌های کارآمدتر، گردش مالی کمتر و نرخ بالاتر نوآوری می‌شود. کارمندان متعهد احساس می‌کنند که بر عملکرد شرکت تأثیر می‌گذارند و به احتمال زیاد‌ ایده‌های جدید را امتحان می‌کنند. علاوه بر این، سازمان‌هایی با کارکنان متعهدتر می‌توانند به رقابت‌پذیری بالاتری دست یابند، رضایت مشتری را افزایش دهند و فرهنگ بهبود حل مشکلات را از طریق کار گروهی داشته باشند.

فرآیند کایزن

چرخه مداوم فعالیت کایزن دارای شش مرحله است:

۱. یک مشکل یا فرصت را شناسایی کنید.

۲. فرآیند را تجزیه و تحلیل کنید.

۳. یک راه حل بهینه ایجاد کنید.

۴. راه حل را اجرا کنید.

۵. نتایج را مطالعه و تنظیم کنید.

۶. راه حل را استاندارد کنید.

کایزن با یک مشکل شروع می‌کند، (به‌طور دقیق‌تر با تشخیص اینکه یک مشکل وجود دارد و فرصت‌هایی برای بهبود وجود دارد). پس از شناسایی مشکلات، سازمان باید از پرسنل متقابل برای درک علت اصلی آن استفاده کند. سپس راه حل پیشنهادی در مقیاس کوچک آزمایش می‌شود. با استفاده از داده‌ها، تیم تنظیماتی را برای راه حل انجام می‌دهد. و در نهایت نتایج در سراسر سازمان پخش شده و راه حل استاندارد می‌شود.

 

شروع کار با کایزن

به عنوان یک روش تجاری ناب، کایزن زمانی موفق می‌شود که همه کارکنان به دنبال زمینه‌هایی برای بهبود باشند و بر اساس مشاهدات و تجربیات خود پیشنهاداتی ارائه دهند. برای تسهیل این امر، نقش مدیریت انتقال نیاز به تغییر، نشان دادن تعهد شخصی به بهبود فرآیند، آموزش کارکنان در کایزن و مدیریت فرآیند بهبود است. هنگامی که برای اولین بار با کایزن شروع به کار کردید، در اینجا مواردی وجود دارد که باید در نظر داشته باشید:

با آموزش شروع کنید: همه باید بدانند کایزن چیست و چگونه می‌تواند برای فرهنگ محیط کار مفید باشد.

از بالا از کایزن حمایت کنید: کارمندان باید بدانند که در صورت نیاز از حمایت برخوردار خواهند شد.

ایده‌ها را به جریان بیندازید: از تابلو‌های کایزن، جلسات گروهی و جعبه‌های پیشنهادات استفاده کنید. کارمندان به راهی برای برقراری ارتباط مؤثر و مستندسازی‌ ایده‌های خود برای بهبود نیاز دارند.

ایده‌ها را ادامه دهید: به کارمندان اجازه دهید در صورت امکان پیشنهادات خود را اجرا کنند. این امر مشوق مشارکت خواهد بود.
موانع را حذف کنید: برد‌ها و نرم‌افزار‌های کایزن در اینجا به ویژه مفید هستند. آن‌ها به کارگران اجازه می‌دهند‌ که ایده‌ها خیلی سریع ارسال کنند، پیشرفت خود را دنبال کنند و مزایای هر بهبود را ببینند.

اندازه‌گیری اثرات: با پیگیری نتایج سودمند فرآیند کایزن، شرکت به احتمال زیاد به سرمایه‌گذاری در آن و حفظ آن ادامه می‌دهد.
کایزن یک استراتژی بلند مدت است و هدف آن توسعه قابلیت‌ها و اعتماد کارگران است. به عنوان یک استراتژی، کایزن زمانی کار می‌کند که کارکنان در تمام سطوح شرکت به طور فعال با هم همکاری کنند تا به بهبود‌های منظم و تدریجی دست یابند. به این معنا، استعداد‌های جمعی را در یک شرکت ترکیب می‌کند تا موتور قدرتمندی برای بهبود ایجاد کند.

با داشتن سیستم مناسب، مدیریت می‌تواند به برنامه کایزن خود کمک کند تا شتاب بیشتری بگیرد و موفق شود. کارگران نسبت به وظایف خود احساس مالکیت پیدا می‌کنند و در هر جنبه‌ای از کسب و کار مشارکت بیشتری خواهند داشت. این در نهایت منجر به فرآیند‌های بهتر، رضایت بیشتر مشتری و کسب و کار سودآورتر می‌شود.

 

منابع:

www.theleanway.net

www.blog.kainexus.com

دلایل شکست پروژه های BPM

مدیریت فرآیند‌های کسب و کار (BPM) می‌تواند بسیار مؤثر باشد، به خصوص زمانی که برای حذف وظایف و هزینه‌های غیر ضروری استفاده می‌شود. شرکت ها می‌توانند از BPM برای افزایش بهره وری و کارایی استفاده کنند. با این حال، مهم است که کسب‌وکار‌ها هنگام اجرای BPM محتاط باشند، زیرا مرتکب اشتباهی که می‌تواند نتیجه نهایی را تحت تأثیر قرار دهد، آسان است. در اینجا چند مشکل وجود دارد که باید هنگام اتخاذ BPM از آن اجتناب کنید:

۱. شروع و پایان نامشخص:

تخمین‌زده می‌شود که ۶۰ تا ۷۰ درصد پروژه‌های بهینه‌سازی کسب و کار شکست می‌خورند. یکی از دلایل احتمالی این میزان شکست بالا، شروع و پایان نامشخص است. برای جلوگیری از این دام، شرکت‌ها باید قبل از شروع پروژه‌های بهینه‌سازی، وضعیت موجود خود را به طور کامل درک کنند. در اینجا چند سؤال وجود دارد که مشاغل باید هنگام شروع یک پروژه از خود بپرسند:

  • چه کسی در این فرآیند دخیل است؟
  • از چه پارامتر‌های ورودی و خروجی استفاده می‌شود؟
  • میانگین زمان تکمیل برای یک نمونه از این فرآیند چقدر است؟
  • هر چند وقت یک بار استثنائات مطرح می‌شود، این موارد چگونه و توسط چه کسی رسیدگی می‌شود؟

۲. KPI‌های اشتباه:

شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) معیار‌هایی هستند که برای ارزیابی موفقیت کسب و کار استفاده می‌شوند. آن‌ها نشانگر‌هایی هستند که به حفظ عملکرد تجاری در جهت درست کمک می‌کنند. به همین دلیل، شرکت‌ها باید در هنگام تعریف KPI مراقب باشند. برخی از KPI‌های مشکل ساز رایج می‌توانند شامل مواردی باشند که تحت تأثیر عوامل خارجی هستند، مواردی که تعریف نادرست یا چندین تفسیر دارند و یا آن‌هایی که با اهداف تجاری مرتبط نیستند.

۳. مالکیت و پشتیبانی:

بهینه‌سازی موفقیت‌آمیز فرآیند معمولاً نیازمند کنترل از بالا به پایین است. مالک فرآیند معمولاً کسی است که بر فرآیند نظارت می‌کند تا مطمئن شود همه چیز به خوبی اجرا می‌شود. بدون صاحب فرآیند، پروژه‌ها اغلب نیروی انگیزشی برای به دست آوردن یک نتیجه موفق ندارند. عدم پشتیبانی همچنین می‌تواند منجر به نتایج منفی برای پروژه‌های BPM شود.

۴. عدم تعبیه تغییرات فرآیند:

کسب و کار‌ها باید در هنگام اجرای BPM انتظار تغییر را داشته باشند. فقط زمانی می‌توان تغییراتی ایجاد کرد که کسب و کار‌ها آماده و مایل به ایجاد تغییرات باشند. مشکلات زمانی به وجود می‌آیند که تغییرات به درستی در کسب و کار تعبیه نشده باشند. برای جلوگیری از این مشکل، شرکت‌ها باید بر ارتباطات شفاف در مورد اهداف سازمان تمرکز کنند و هرگونه تغییر را مستندسازی کنند. به طور خلاصه، مردم باید برای تغییرات آتی آماده باشند و کسب‌وکار‌ها باید تغییراتی را که در حال انجام است درونی کنند.

۵. اجرا:

گاهی اوقات، کسب و کار‌ها مقادیر زیادی از آمار‌های پیچیده را جمع‌آوری می‌کنند تا به بهینه‌سازی کسب و کار کمک کنند. با این حال، به دست آوردن هر چه بیشتر آمار، همیشه سودمند نیست. در عوض، کسب‌وکار‌ها باید بر نحوه انجام اقدامات مناسب بر اساس تجزیه و تحلیل داده‌ها تمرکز کنند.

۶. آماده نبودن برای نشان دادن ارزش:

حتی اگر یک تیم BPM به موفقیت دست یابد، عدم ثبت دستاورد‌ها می‌تواند مضر باشد. پروژه‌های BPM باید با دقت مستند و ثبت شوند تا بتوان هر موفقیت را مشخص کرد. همچنین برای تیم مهم است که قبل از شروع پروژه‌های جدید تصمیم بگیرند که چگونه موفقیت را اندازه‌گیری کنند. اگر نتایج مثبت ثبت نشود، سازمان‌ها ممکن است برای پروژه‌های BPM ارزش قائل نشوند.

۷. درک نادرست از BPM به عنوان یک رشته:

استفاده از BPM به طور کلی نیاز به تمایل به تغییر و رشد ذهنی دارد. در غیر این صورت، پروژه‌های BPM ممکن است راکد شوند و فقط به آنچه که مسئولین می‌گویند متکی باشند. BPM باید در مورد تغییر و بهبود باشد، زیرا یک رشته است نه صرفاً فناوری یا موضوع.

۸. راه‌اندازیBPM بدون تلاش‌ برای اعتبارسنجی:

به جای بررسی پروژه BPM بر اساس مشکلات درک شده، کسب‌وکار‌ها باید برای شناسایی و جداسازی مشکلات وقت بگذارند. پروژه‌های BPM باید در ابتدای پروژه زمانی را برای جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل داده‌ها در مورد مشکلات و زمینه‌هایی که نیاز به بهبود دارند، قبل از هر گونه تغییر اختصاص دهند.

۹. توسعه قابلیت‌ها بدون ارائه ارزش:

اغلب، تیم‌های BPM باید ارزش خود را به سازمان خود ثابت کنند. تیم‌های BPM همچنین باید به سازمان‌ها یادآوری کنند که برای توسعه قابلیت‌های خود به زمان نیاز دارند. در حالی که ممکن است در ابتدا مزایا ناچیز باشند، اما به مرور زمان رشد خواهند کرد. برای تیم‌های BPM مهم است که به خوبی با مشاغل خود ارتباط برقرار کنند و به سازمان‌ها کمک کنند تا ارزش BPM را ببینند.

۱۰. تمرکز بیش از حد بر روی نقشه‌برداری به جای بهبود:

یکی دیگر از مشکلات تیم‌های BPM گم شدن در روند ردیابی فعالیت و انجام وظایف BPM است. کاری که تیم‌های BPM انجام می‌دهند باید برای مشکلات واقعی کسب و کار به کار گرفته شود تا تغییر ایجاد شود. اگر برای بهبود کسب و کار استفاده نشود، کار تیم‌های BPM ممکن است هدر رود. بر این اساس، تیم‌های BPM باید از نقشه‌های فرآیند به عنوان راهی برای بهبود و انتقال ارزش فرآیند‌ها به کسب و کار خود استفاده کنند.

۱۱. اشتباه بازگشت سرمایه (ROI):

در شروع یک پروژه BPM، اکثر سازمان‌ها زمان و تلاش قابل توجهی را بر روی ارزیابی ROI BPM سرمایه‌گذاری می‌کنند. و پس از اجرای BPM، اگر پروژه‌ای ROI وعده داده شده را ارائه ندهد، به عنوان یک شکست BPM طبقه‌بندی می‌شود. و بعد خود BPM زیر سؤال می‌رود؟ غم‌انگیز، اما واقعی! نکته این است که چندین بار دقت کافی در محاسبه ROI انجام می‌شود، بسیاری اوقات ممکن است به سادگی به دلیل کمبود زمان و عدم دسترسی به داده مناسب باشد. ثانیاً، هنگامی که ارزیابی بازگشت سرمایه را انجام می‌دهید، همیشه بر اساس مجموعه‌ای از مفروضات است. و اگر مفروضات شما اشتباه بود، محاسبات ROI نیز همینطور خواهد بود و از این رو، طبیعتاً، مزایای تحقق یافته‌ای که از راه حل BPM دریافت می‌کنید ممکن است همیشه با بازگشت سرمایه پیش‌بینی شده مطابقت نداشته باشد.

۱۲. عدم تمرکز طولانی مدت بر BPM:

برای هر سازمانی که بتواند از مزایای واقعی BPM بهره‌مند شود، مهم است که با BPM به عنوان یک روش تفکر و عملکرد سازمان در نظر گرفته شود. و نه فقط به عنوان یک ابتکار اتوماسیون یکباره. و این مستلزم تغییر طرز فکر در مردم است – که معمولاً سخت‌ترین است! وقتی می‌گویم بلندمدت، منظورم تمرکز مداوم بر بهبود فرآیند، حاکمیت فرآیند و مدیریت تغییر فرآیند است. بسیاری از پروژه‌های BPM  به دلیل تمرکز بسیار کوتاه مدت اهداف BPM شکست می‌خورند، و از این رو آن‌ها سود واقعی وعده داده شده ی BPM را درک نمی‌کنند.

۱۳. عدم تعریف فرآیند کسب و کار مشتری محور:

یکی از دلایل اصلی شکست بسیاری از پروژه‌های BPM این است که فرآیند‌های تجاری تعریف شده «مشتری محور» نیستند. و نکته اینجاست که برای تعریف فرآیند‌های مشتری محور، ابتدا باید بدانید مشتری شما کیست؟ (و مشتری حتی گاهی اوقات می‌تواند به معنای یک مشتری داخلی مانند کارمندان شما باشد، در صورتی که شما یک راه حل BPM برای فرآیند‌های سازمانی داخلی خود مانند مرخصی، حقوق و دستمزد، و غیره ارائه می‌کنید. ) و همیشه کمک می‌کند که یک تصویر بصری از مشتری خود داشته باشید.

برای مثال. : اگر شما یک بانک خرده فروشی هستید، پس مشتری شما احتمالاً شخصی مانند من است که می‌خواهد از خدمات عمومی بانکی استفاده کند. و من دیده‌ام که بسیاری از سازمان‌ها واقعاً نمی‌دانند مشتری راه حل‌های BPM آن‌ها کیست. و اگر مشتری را بشناسند، متوجه نمی‌شوند که مشتری چه می‌خواهد و چه چیزی نیاز دارد. باز هم این یک مورد خوب برای شکست BPM است. اگر ندانید مشتری شما کیست و مشتری شما چه نیازی دارد یا چه می‌خواهد، چگونه می‌توانید انتظار موفقیت داشته باشید؟

۱۴. نیازی به راه حل BPM نبود:

باز هم تعجب‌آور اما واقعی! گاهی اوقات جالب (و خنده دار) است که بدانید چرا یک سازمان در BPM سرمایه‌گذاری می‌کند. گاهی اوقات به این دلیل که X (که در یک موقعیت قدرت در یک سازمان قرار دارد) چنین می‌گوید، گاهی به این دلیل که همه رقبای ما از BPM استفاده می‌کنند، گاهی اوقات به این دلیل که ما مقداری بودجه داریم که باید تا پایان سال مالی مصرف کنیم… و غیره. نکته این است که بسیاری از اوقات مشکلاتی که سازمان‌ها سعی می‌کنند با BPM برطرف کنند احتمالاً چیزی است که می‌توان با اقدامات ساده‌ای مانند ارتباط مؤثر بین سهامداران کلیدی در یک فرآیند یا یک سازمان برطرف کرد. و با این حال، راه فانتزی برای وارد کردن یک شرکت مشاور سطح بالا که BPM را در میان بسیاری از پیشنهادات توصیه می‌کند، ترجیح داده می‌شود. و سپس اجرای یک راه حل BPM در یک بازه زمانی چند ماهه، هیچ تفاوت واقعی در سطح آن سازمان برای مشکلی که با آن شروع کردید مشاهده نمی کنید!

در این یادداشت، مایلم نظرات شما را در مورد اینکه چرا پروژه‌های BPM شکست می‌خورند، بشنوم! کامنت بگذارید تا به ما اطلاع دهید…

 

منابع:

www.shiftx.com

www.villanovau.com

www.bpmleader.com

www.businessanalystlearnings.com

تفکر طراحی

تفکر طراحی همیشه یکی از پرتقاضاترین مهارت‌ها در هر زمینه‌ای بوده است. به کارگیری اصول تفکر طراحی در استراتژی محصول شما به طور چشمگیری میزان موفقیت کسب و کار را بهبود می‌بخشد. در این مقاله توضیح داده می‌شود، تفکر طراحی چیست و چرا اینقدر مهم است. کاربرد‌ها و مراحل مختلف فرآیند تفکر طراحی را بیاموزید، که برای همه رهبران خلاق و آینده‌نگران آینده ضروری است.

 

مقدمه‌ای بر تفکر طراحی

تفکر طراحی تکنیک یا رویکردی برای حل خلاقانه مسائل با استفاده از ابزار‌ها و فلسفه‌ها، مشاهده مسائل از دیدگاه کاربران و یافتن راه حل‌های عملی است. این شامل شش مرحله مختلف است که بر روی یک رویکرد کاربر محور تمرکز دارد که به رهبران خلاق کمک می‌کند تا بینش‌هایی را برای ایجاد راه حل‌های خلاقانه در محصولات و خدمات به دست آورند.

۱. تفکر طراحی چیست؟

  • تفکر طراحی شامل استفاده از روش‌های خلاقانه و نوآورانه است که به کسب‌وکار‌ها کمک می‌کند محصولاتی را ایجاد کنند که مشتریان دوست دارند، که به نوبه خود به آن‌ها کمک می‌کند از رقبای خود جلوتر بمانند و فرصت‌های تجاری بیشتری ایجاد کنند.
  • از عناصری از جعبه ابزار طراح مانند همدلی و آزمایش برای ایجاد راه حل‌های نوآورانه و انقلابی استفاده می‌کند.
  • نوآوری در طراحی به شما کمک می‌کند تا به یک رهبر خلاق تبدیل شوید و شما را قادر می‌سازد تا تصمیمات سنجیده‌ای بگیرید و بهترین راه حل‌ها را ارائه دهید.
  • همچنین به تصمیم‌گیری‌های مبتنی بر نیاز مشتریان کمک می‌کند.
  • علاوه بر این، راه حل‌های مقرون به صرفه‌ای را ارائه می‌دهد.

به طور خلاصه، فرآیند تفکر طراحی تلفیقی از نیاز‌های مشتری، نوآوری، امکان‌سنجی فناوری و الزامات کلی برای رشد یک سازمان است.

۲. چرا تفکر طراحی مهم است؟

طراحی فقط ایجاد محصولاتی نیست که برای کاربران جذاب باشد. در عوض، این رویکردی است که می‌تواند برای سیستم‌ها، فرآیند‌ها و تجربیات مشتری اعمال شود. بنابراین، تفکر طراحی چیست و چرا برای رهبران خلاق مهم است؟

  • تفکر طراحی و نوآوری تمرکز را از فناوری محور بودن به طراحی محور بودن و از بازاریابی محوری به تمرکز بر کاربر تغییر می‌دهد.
  • از تخیل، خلاقیت و منطق شما استفاده می‌کند تا امکانات و نتایجی را ایجاد کند که به نفع مشتریان یا کاربران نهایی باشد.
  • تفکر طراحی کلید توسعه‌ایده‌ها برای آینده است و همیشه رهبران خلاق، راه‌شکنی‌ها و آینده‌نگران آینده را در اختیار جهان قرار داده است.

در اینجا چند نکته وجود دارد که هنگام توسعه یک رویکرد خلاقانه با استفاده از تفکر طراحی استراتژیک در نظر گرفته می‌شود :

  • پرسش‌های چارچوب‌بندی –‌ایده‌های طوفان فکری برای شناسایی سؤالات مناسبی که باید برای یافتن راه‌حل‌های خلاقانه و نوآورانه پرسیده شوند.
  • جمع‌آوری الهام – تفکر خارج از چارچوب و ترویج رویکرد‌های جدید با کشف آنچه مشتریان در محصول نهایی به دنبال آن هستند.
  • ایجاد‌ ایده – آزمایش راه حل‌های گذشته برای یافتن نقاط ضعف، نقص، و سپس تلاش برای غلبه بر آن شکست‌ها.
  • ایده‌ها را ملموس کنید – شروع آزمایش‌های سریع و کم‌خطر برای ساخت نمونه‌های اولیه و ادامه بداهه‌پردازی برای ایجاد راه‌حل‌هایی که با نیاز‌های مشتری مطابقت دارد.
  • آزمایش برای یادگیری – جمع‌آوری بازخورد از همتایان و مشتریان برای اصلاح‌ایده‌ها و ادامه انجام آزمایش‌ها برای ارائه راه حل‌های بهتر.
  • داستان ساختن – با هم قرار دادن تمام تلاش‌ها برای ایجاد یک داستان زیبا که همه اعضای تیم را به سمت عمل الهام می‌بخشد.

بر اساس یک شاخص ارزش طراحی گزارش شده توسط مؤسسه مدیریت طراحی، شرکت‌هایی مانند Steelcase، Whirlpool، Walt Disney و Intuit که با رویکرد طراحی محور رهبری می‌شوند، با دستیابی به بازده قابل توجه ۲۱۱ درصد طی ۱۰ سال از S&P ۵۰۰ پیشی گرفته‌اند. این گزارش مطمئناً ثابت می‌کند که چگونه تفکر طراحی نرخ موفقیت یک تجارت را بهبود می‌بخشد.

در نظرسنجی انجام شده توسط Adobe، بیش از ۷۵ درصد از شرکت‌ها موافق استفاده از تفکر طراحی در فرآیند‌های تجاری خود بودند و ۶۹ درصد از شرکت‌ها با استفاده از فلسفه تفکر طراحی به موفقیت بیشتری در نوآوری و طراحی دست یافتند. همچنین بیش از ۱۰ درصد از ۵۰۰ شرکت فورچون تفکر طراحی را به عنوان مهمترین اولویت خود در طراحی فرآیند قرار داده اند.

 

۳. فرآیند تفکر طراحی چیست؟

فرآیند تفکر طراحی یک مسیر غیر خطی است که از یک رویکرد تکراری برای تولید‌ ایده‌های معنادار و کاربردی پیروی می‌کند. این به شما کمک می‌کند تا نیاز‌های مشتری را درک کنید و یک راه حل مبتنی بر طراحی و نوآوری ایجاد کنید، که با آزمایش‌های کم خطر شروع می‌شود.

بنابراین، فرآیند تفکر طراحی چیست؟ این خلاقیت است!

نوآوری در تفکر طراحی عمدتاً  از سه رویکرد پیروی می‌کند: درک، تحقیق و اجرا.

الف) همدلی: درک بیان مسأله

برای کسب و کار‌ها بسیار مهم است که با مشتریان خود همدلی کنند. تفکر از دیدگاه کاربر نهایی به شما کمک می‌کند از رویکرد انسان محوری در یافتن راه‌حل‌هایی که مطابق با نیاز‌های مشتری است پیروی کنید. هدف این مرحله تجزیه و تحلیل الزامات و جمع‌آوری ورودی‌ها برای همدلی با مشتریان و دیدگاه‌های آن‌ها است.

ب) تعریف: تجزیه و تحلیل مشاهده و تعریف نیاز‌های مشتری

چه چیزی در تفکر طراحی برای نوآوری مهم است؟ نیاز‌های مشتریان شما باید اطمینان حاصل کنید که بیانیه مشکل شما مشاهدات مثبت نیاز‌های مشتری شما را تقویت می‌کند و عناصر بد را حذف می‌کند.

ج)‌ایده پردازی: ایجاد ‌ایده

طوفان فکری هیجان‌انگیزترین مرحله فرآیند تفکر طراحی است زیرا به شما امکان می‌دهد تا حد امکان‌ایده‌های بیشتری داشته باشید. از آوردن همه هم تیمی‌های خود به اتاق کنفرانس دریغ نکنید و از دفترچه یادداشت، کاغذ‌های نمودار و وایت برد و غیره برای به اشتراک گذاشتن‌ایده‌ها استفاده کنید.

د) نمونه اولیه: نمونه‌های اولیه را بسازید

نمونه‌های اولیه برای زیرمجموعه‌ای از‌ایده‌های پیشنهادی در مرحله قبل بسازید و بررسی کنید که آیا‌ ایده مربوطه برای ارائه راه حل نهایی امکان‌پذیر است یا خیر. هنگامی که یک نمونه اولیه را آماده کردید، نمونه اولیه را به مشتری نشان دهید و بازخورد یا پیشنهاداتی را برای بهبود بیشتر آن جمع‌آوری کنید.

ه) تست: راه حل‌ها را بر اساس نیاز‌های مشتری خود آزمایش کنید

این مرحله جایی است که شما باید نمونه اولیه‌ای را آزمایش کنید که با نیاز‌ها و انتظارات مشتری شما مطابقت دارد. نمونه اولیه را به شدت آزمایش کنید، بررسی کنید که آیا نتایج مورد انتظار را ارائه می‌دهد یا خیر، و برای جمع‌آوری بازخورد به مشتری خود بازگردید.

و) پیاده‌سازی: راه حل خود را مادی کنید

این مرحله نهایی فرآیند تفکر طراحی است. شما راه حل نهایی را با تبدیل چشم انداز خود به عمل می‌آورید و محصولی را ارائه می‌دهید که به مشکلات مشتریان شما رسیدگی می‌کند و به موفقیت آن‌ها کمک می‌کند.

۴. کاربرد‌های تفکر طراحی چیست؟

تفکر طراحی چیست، این فرآیندی است که برای بخش‌های دولتی و خصوصی صرف نظر از نقش یا صنعت شما، مانند تجارت الکترونیک، تجارت، ورزش، ارتش یا دولت اعمال می‌شود. تفکر طراحی به شما کمک می‌کند تا راه حل‌های معنادار و نوآورانه‌ای را بر اساس نیاز‌های مشتری ایجاد کنید.

  • کسب و کار – فرآیند ایجاد محصول و بازاریابی را بهینه می‌کند. به طراحان در ایجاد همدلی برای مشتریان کمک می‌کند.
  • مراقبت‌های بهداشتی – با ارائه محصولات با کیفیت با قیمت مناسب، مراقبت‌های بهداشتی را بهینه می‌کند.
  • آموزش – چالش‌های معلمان و فراگیران را درک می‌کند و مشکلات آن‌ها را خلاقانه حل می‌کند.
  • فناوری اطلاعات (IT) – همدلی را با مشتریان خود توسعه می‌دهد، ‌ایده‌های ممکن را برای ارائه راه حل‌های معنادار و مقرون به صرفه ارائه می‌دهد.

نتیجه

به طور خلاصه، طراحی تفکر فرآیندی است برای افزایش تجربه کاربر و تولید محصولاتی که عمیقاً با کاربران نهایی و نیاز‌های آن‌ها طنین انداز می‌شود. این‌ها برخی از نکات کلیدی برای پیاده‌سازی تفکر طراحی در گردش کار شما هستند.

یادآوری این نکته ضروری است که این یک رویکرد انسان محور است و نیاز‌های مشتری را در مرکز فرآیند توسعه قرار می‌دهد.
تفکر طراحی برای رهبران خلاق جامعه و برای کسانی است که آینده نگر هستند. می‌توانید تفکر طراحی را در همه جا به کار ببرید و مزایای استفاده از آن را ببینید. تفکر طراحی یک فرآیند بازگشتی است و مطمئناً با گذشت زمان راه حل‌ها و محصولات بهتری ارائه خواهید داد.

 

جهت آگاهی درباره ی نوآوری فرآیند به این مقاله مراجعه کنید.

منابع:

https://www.differential.com/posts/the-3-types-of-innovation-product-process-business-model

https://alcorfund.com/insight/the-innovation-process-importance-steps-types-examples-and-risks-involved