شش سیگما چیست؟

شش سیگما یک روش تجاری برای بهبود کیفیت است که تعداد نقص‌ها را در یک فرآیند جاری اندازه‌گیری می‌کند و به دنبال حذف سیستماتیک آن‌ها است. در سال ۱۹۸۴، یک مهندس موتورولا به نام بیل اسمیت، سیستم مدیریت شش سیگما را برای کاهش تغییرات در فرآیند‌های تولید الکترونیکی موتورولا که باعث نقص محصول می‌شد، توسعه داد. از آن زمان، استراتژی‌ها، ابزار‌ها و هنجار‌های فرهنگی که از سیستم مدیریت پشتیبانی می‌کنند، توسط مدیریت ارشد و تیم‌های پروژه در طیف گسترده‌ای از صنایع برای افزایش تعالی عملیاتی اتخاذ شده‌اند. علاوه بر این، معنای کلمه \”عیب\” گسترش یافته است و شامل هرگونه نقص در فرآیند‌های تجاری می‌شود که مانع از برآوردن نیاز‌های مشتری توسط شرکت می‌شود.

شش سیگما چگونه کار می‌کند؟

در تحلیل‌های آماری، از حرف یونانی سیگما برای نشان دادن انحراف استاندارد از میانگین استفاده می‌شود. در دهه ۱۹۲۰، والتر شوهارت، پیشگام کنترل فرآیند آماری، پیشنهاد کرد که در تولید ناب، سه سیگما از میانگین نقطه عطفی است که نشان می‌دهد نقص‌های بسیار زیادی وجود دارد و نیاز به بهبود فرآیند است. این هنجار پذیرفته‌شده برای سال‌ها بود تا اینکه بیل اسمیت جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل داده‌ها را در سطحی دقیق‌تر پیشنهاد کرد و شش سیگما را به نقطه‌ای تبدیل کرد که در آن فرآیند باید اصلاح شود. از آنجایی که دستیابی به عیب صفر تقریباً غیرممکن است – مفهومی که به عنوان سیگما بی‌نهایت شناخته می‌شود – شش سیگما امکان بروز ۳. ۴ نقص در هر میلیون فرصت را برای یک نقص فراهم می‌کند. در مقابل، سه سیگما ۶۶۸۰۷ نقص در هر میلیون فرصت را امکان‌پذیر می‌کند. هنگامی که داده‌های لازم جمع‌آوری شد، شرکتی که روش‌های شش سیگما را پیاده‌سازی می‌کند از آمار برای ایجاد یک سیگما پایه استفاده می‌کند. خط مبنا نشان می‌دهد که این شرکت تا چه اندازه به شش سیگما نزدیک است – یا چقدر فاصله دارد و به عنوان یک چوب اندازه‌گیری برای ارزیابی پیشرفت‌های آینده عمل می‌کند.

اهمیت شش سیگما چیست؟

طرفداران شش سیگما ادعا می‌کنند که مزایای استراتژی تجاری آن شامل کاهش ۵۰ درصدی هزینه فرآیند، بهبود زمان چرخه، اتلاف کمتر مواد، درک بهتر نیاز‌های مشتری، افزایش رضایت مشتری و جریان ارزش، و محصولات و خدمات قابل اعتمادتر است. موتورولا دارای علامت تجاری فدرال برای شش سیگما است، و به طور کلی پذیرفته شده است که اجرای شش سیگما می‌تواند پرهزینه باشد و ممکن است چندین سال طول بکشد تا یک شرکت شروع به دیدن نتایج نهایی کند. در سال ۱۹۹۵، جک ولش، مدیرعامل جنرال الکتریک، با تأیید عمومی شش سیگما به شرکت‌های خارج از حوزه تولید کمک کرد تا بفهمند چگونه می‌توان از روش‌های شش سیگما برای بهبود رضایت مشتری در هر صنعتی استفاده کرد.

اصول کلیدی شش سیگما چیست؟

شش سیگما بر پنج اصل کلیدی استوار است:

۱. روی مشتری تمرکز کنید

این مبتنی بر این باور عمومی است که «مشتری پادشاه است». هدف اصلی کسب حداکثر سود برای مشتری است. برای این کار، یک کسب و کار باید مشتریان خود، نیاز‌های آن‌ها و آنچه که باعث فروش یا وفاداری می‌شود را درک کند. این امر مستلزم ایجاد استاندارد کیفیت است که بر اساس خواسته‌های مشتری یا بازار تعریف شده است.

۲. جریان ارزش را اندازه‌گیری کنید و مشکل خود را پیدا کنید

برای تعیین مناطق زباله، مراحل یک فرآیند معین را ترسیم کنید. جمع‌آوری داده‌ها برای کشف ناحیه مشکل خاصی که قرار است به آن پرداخته یا تبدیل شود. اهداف مشخصی برای جمع‌آوری داده‌ها، از جمله تعریف داده‌هایی که باید جمع‌آوری شوند، دلیل جمع‌آوری داده‌ها، بینش‌های مورد انتظار، اطمینان از دقت اندازه‌گیری‌ها، و ایجاد یک سیستم جمع‌آوری داده‌های استاندارد شده را تعریف کنید. مطمئن شوید که آیا داده‌ها به دستیابی به اهداف کمک می‌کنند، آیا داده‌ها نیاز به پالایش دارند یا نه، یا اطلاعات اضافی جمع‌آوری شده است. مشکل را شناسایی کنید. سؤال بپرسید و علت اصلی را پیدا کنید.

۳. از شر آشغال‌ها خلاص شوید

پس از شناسایی مشکل، تغییراتی را در فرآیند ایجاد کنید تا تغییرات را از بین ببرید و در نتیجه عیوب را از بین ببرید. فعالیت‌هایی را که در فرآیند به ارزش مشتری اضافه نمی‌کنند حذف کنید. اگر جریان ارزش نشان دهد که مشکل کجاست، از ابزار‌هایی برای کمک به کشف نقاط پرت و مناطق مشکل استفاده می‌شود. کارکرد‌ها را برای دستیابی به کنترل کیفیت و کارایی ساده کنید. در نهایت، با خارج کردن آشغال‌های فوق، گلوگاه‌های موجود در این فرآیند برطرف می‌شود.

۴. توپ را در حال چرخش نگه دارید

همه ذینفعان را درگیر کنید. یک فرآیند ساختاریافته را اتخاذ کنید که در آن تیم شما با تخصص‌های مختلف خود برای حل مشکل با آن‌ها همکاری می‌کند.
فرآیند‌های شش سیگما می‌تواند تأثیر زیادی بر یک سازمان داشته باشد، بنابراین تیم باید در اصول و روش‌های مورد استفاده مهارت داشته باشد. از این رو، آموزش و دانش تخصصی برای کاهش خطر شکست پروژه یا طراحی مجدد و اطمینان از انجام بهینه فرآیند مورد نیاز است. اطمینان از یک اکوسیستم انعطاف‌پذیر و پاسخگو ماهیت شش سیگما تحول و تغییر کسب و کار است. هنگامی که یک فرآیند معیوب یا ناکارآمد حذف شود، نیاز به تغییر در رویه کاری و رویکرد کارکنان دارد. فرهنگ قوی انعطاف‌پذیری و پاسخگویی به تغییرات در رویه‌ها می‌تواند اجرای ساده پروژه را تضمین کند.

۵. اطمینان از یک اکوسیستم انعطاف‌پذیر و پاسخگو

ماهیت شش سیگما تحول و تغییر کسب و کار است. هنگامی که یک فرآیند معیوب یا ناکارآمد حذف شود، نیاز به تغییر در رویه کاری و رویکرد کارکنان دارد. فرهنگ قوی انعطاف‌پذیری و پاسخگویی به تغییرات در رویه‌ها می‌تواند اجرای ساده پروژه را تضمین کند. افراد و بخش‌های درگیر باید بتوانند به راحتی خود را با تغییرات وفق دهند، بنابراین برای تسهیل این امر، فرآیند‌هایی باید برای پذیرش سریع و بدون درز طراحی شوند. در نهایت، شرکتی که به داده‌ها توجه دارد، به صورت دوره‌ای نتایج را بررسی می‌کند و در صورت لزوم فرآیند‌های خود را تنظیم می‌کند، می‌تواند یک مزیت رقابتی به دست آورد.

روش‌های شش سیگما

اصول فوق را می‌توان با یکی از دو روش بهبود اعمال کرد:
شش سیگما DMAIC و شش سیگما DMADV. نام هر اصطلاح از مراحل اصلی فرآیند آن گرفته شده است، اما هر کدام کاربرد خاص خود را دارند. DMAIC (تعریف، اندازه‌گیری، تجزیه و تحلیل، بهبود، کنترل) برای تصحیح فرآیندی که از قبل وجود دارد استفاده می‌شود. DMADV (تعریف، اندازه‌گیری، تجزیه و تحلیل، طراحی، اعتبارسنجی) برای ایجاد یک فرآیند جدید استفاده می‌شود.

DMAIC

در ادامه یک تفکیک گام به گام شش سیگما DMAIC آمده است:
• تعریف: اهداف پروژه و تمام محصولات قابل تحویل مشتری را شناسایی کنید.
• اندازه‌گیری: عملکرد فعلی را درک کنید.
• تجزیه و تحلیل: علل اصلی هر گونه نقص را تعیین کنید.
• بهبود: راه‌هایی برای از بین بردن عیوب و اصلاح فرآیند ایجاد کنید.
• کنترل: عملکرد فرآیند آینده را مدیریت کنید.

DMADV

در اینجا یک تفکیک گام به گام شش سیگما DMADV آورده شده است. سه مرحله اول این روش با DMAIC یکسان است. از آنجایی که این دو مخفف بسیار شبیه به هم هستند، برخی از شرکت‌ها از مخفف DFSS (طراحی برای شش سیگما) به جای DMADV استفاده می‌کنند.

• تعریف: محدوده پروژه و تمام محصولات قابل تحویل مشتری را شناسایی کنید.
• اندازه‌گیری: عملکرد فعلی را درک کنید.
• تجزیه و تحلیل: علل اصلی هر گونه نقص را تعیین کنید.
• طراحی: فرآیندی ایجاد کنید که نیاز‌ها و انتظارات مشتری را برآورده کند.
• تأیید: اطمینان حاصل کنید که فرآیند طراحی شده نیاز‌های مشتری را برآورده می‌کند و به اندازه کافی انجام می‌شود.

هنگام بررسی شش سیگما DMAIC در مقابل DMADV، درک شرایطی که هر کدام باید در آن مورد استفاده قرار گیرند، مهم است. روش DMAIC باید زمانی مورد استفاده قرار گیرد که یک محصول یا خدمات موجود نیاز‌های مشتری را برآورده نمی‌کند یا مطابق با بالاترین استاندارد‌های خود عمل نمی‌کند. متدولوژی DMADV باید زمانی استفاده شود که یک سازمان در حال توسعه یک محصول یا خدمات جدید است، یا زمانی که استفاده از DMAIC برای پروژه یا فرآیند فعلی با شکست مواجه می‌شود.

نحوه پیاده‌سازی شش سیگما

برای پیاده‌سازی شش سیگما در یک سازمان، اولین قدم این است که ابزار‌های آماری مانند شش سیگما و مزایای بالقوه آن را برای جذب سهامداران به درستی مورد استفاده قرار دهیم. علاوه بر این، مهم است که این انتظار را ایجاد کنید که کاملاً بدون نقص واقع بینانه نیست. با این حال، برخی از بهترین شیوه‌ها وجود دارد که می‌تواند به اطمینان از بهبود هر چه بیشتر کمک کند. هنگامی که مدیریت پتانسیل پشت شش سیگما را درک کرد، هشت مرحله زیر می‌تواند به اجرای پروژه سیگما و اطمینان از عرضه درست کمک کند.

مرحله ۱: با برجسته کردن زیان‌های ضایعات، سهامداران را برانگیخت.
مرحله ۲: اجرای مدیریت پروژه و به دست آوردن منابع لازم.
مرحله ۳: آموزش اعضای تیم در مورد روش مدیریت شش سیگما.
مرحله ۴: یک نمودار کنترل کیفیت ایجاد کنید و اولویت‌ها را شناسایی کنید.
مرحله ۵: واگذاری مالکیت برای همه اعضای تیم درگیر.
مرحله ۶: از اندازه‌گیری معیار‌ها و شاخص‌های مناسب اطمینان حاصل کنید.
مرحله ۷: تجزیه و تحلیل علت اصلی را برای درک نقص انجام دهید.
مرحله ۸: برنامه را برای اطمینان از اجرای صحیح و بهبود مستمر اداره کنید.

لطفاً توجه داشته باشید که این مراحل بسته به اینکه از شش سیگما استفاده می‌کنید یا از شش سیگما ناب ممکن است متفاوت باشد.

شش سیگما ناب

Lean Six Sigma یک رویکرد مدیریتی متمرکز بر تیم است که به دنبال بهبود عملکرد با حذف ضایعات و نقص‌ها و در عین حال افزایش استانداردسازی کار است. این روش‌ها و ابزار‌های شش سیگما و فلسفه تولید ناب-شرکت ناب را ترکیب می‌کند و تلاش می‌کند تا اتلاف منابع فیزیکی، زمان، تلاش و استعداد را کاهش دهد و در عین حال کیفیت در تولید و فرآیند‌های سازمانی را تضمین کند. هر گونه استفاده از منابعی که برای مشتری نهایی ارزش ایجاد نمی‌کند، اتلاف محسوب می‌شود و باید حذف شود.

تفاوت بین شش سیگما با شش سیگما ناب چیست؟

اهداف شش سیگما و شش سیگما ناب متفاوت است. روش شش سیگما بر محدود کردن نوسانات در فرآیند‌های تجاری و مدیریت کیفیت خروجی فرآیند با اجرای روش‌های آماری حل مسأله متمرکز است. برعکس، تمرکز اصلی Lean Six Sigma حذف ضایعات و بهبود فرآیند‌های موجود است. شش سیگما‌ ایده‌های متعددی را در حوزه کسب و کار تعریف می‌کند و گاهی اوقات گیج‌کننده است.

گواهینامه و رتبه‌بندی منابع شش سیگما

تمام فرآیند‌های شش سیگما توسط موارد زیر اجرا می‌شوند و افراد می‌توانند گواهینامه شش سیگما را دریافت کنند که مهارت‌های حرفه‌ای آن‌ها را تقویت و تأیید می‌کند. این گواهینامه‌ها از طریق سیستم کمربند مشابه آموزش کاراته اعطا می‌شود. این سطوح کمربند عبارتند از:

• کمربند سفید: افرادی که دارای کمربند سفید هستند هیچ آموزش یا گواهینامه رسمی را نگذرانده‌اند. این کمربند به حرفه‌ای‌ها چارچوبی اساسی می‌دهد که به آن‌ها اجازه می‌دهد در پروژه‌های کنترل کیفیت و کاهش ضایعات شرکت کنند.
• کمربند زرد: این سطح آموزش اضافی فراتر از سطح کمربند سفید را فراهم می‌کند. کمربند‌های زرد می‌توانند به اعضای تیم پروژه تبدیل شوند. آن‌ها ممکن است به مدیرانی که کمربند‌های بالاتری دارند کمک کنند.
• کمربند سبز: کسانی که این سطح را می‌گذرانند باید در دوره کاملی شرکت کنند که آن‌ها را آموزش می‌دهد تا تکنیک‌های بهبود فرآیند را بیابند. گواهینامه کمربند سبز برای افرادی که در صنایع خاصی مانند مدیریت پروژه یا مالی و همچنین مراقبت‌های بهداشتی کار می‌کنند‌ ایده‌آل است. فارغ التحصیلان اغلب رهبران پروژه می‌شوند.
• کمربند سیاه: افرادی که از سطح کمربند سبز فارغ التحصیل می‌شوند می‌توانند تا گواهینامه کمربند مشکی بروند. فارغ التحصیلان موفق می‌توانند کار‌ها و پروژه‌های پیچیده‌تری را شکست دهند و با آن‌ها سر و کار داشته باشند. به آن‌ها آموزش داده می‌شود که چگونه با تغییرات بزرگی که می‌تواند بر شرکت‌هایشان از طریق پروژه‌های شش سیگما تأثیر بگذارد، مقابله کنند.

افرادی که کمربند مشکی دارند می‌توانند استاد و قهرمان شوند. کسی که کمربند مشکی استادی داشته باشد، یک رهبر متخصص و قوی با مهارت‌های حل مسأله عالی در نظر گرفته می‌شود. قهرمان یک رهبر ناب شش سیگما است که می‌تواند سود را از طریق حذف ضایعات و نقص‌ها به حداکثر برساند.
بر اساس شرایط ایجاد شده توسط موتورولا، برنامه‌های سیگما توسط یک کمربند مشکی مستر شش سیگما نظارت می‌شود.

انجمن بین‌المللی صدور گواهینامه شش سیگما (IASSC) یکی از سازمان‌هایی است که یک برنامه صدور گواهینامه ارائه می‌دهد. در IASSC، آزمون‌های کمربند زرد، سبز و سیاه برای اندازه‌گیری دانش افراد از موضوعات موجود در مجموعه دانش ناب شش سیگما پذیرفته‌شده جهانی IASSC طراحی شده‌اند.

منابع:

https://www.simplilearn.com/what-is-six-sigma-a-complete-overview-article

https://www.techtarget.com/searchcio/definition/Six-Sigma

https://asq.org/quality-resources/six-sigma

https://www.investopedia.com/terms/s/six-sigma.asp

سیستم تولید تویوتا، و بعداً مفهوم ناب، حول حذف سه نوع انحراف که تخصیص ناکارآمد منابع را نشان می‌دهد، توسعه یافت. این سه نوع عبارتند از مودا (無駄، زباله)، مورا (斑، ناهمواری)، و موری (無理، سربار).

مودا (無駄)

مودا به معنای اسراف و بیهودگی است که با ارزش افزوده منافات دارد. کار با ارزش افزوده فرآیندی است که به محصول یا خدماتی که مشتری مایل است برای آن هزینه بپردازد، ارزش می‌افزاید. دو نوع مودا وجود دارد، نوع ۱ و نوع ۲. مودا نوع ۱ شامل فعالیت‌های بدون ارزش افزوده در فرآیند‌هایی است که برای مشتری نهایی ضروری است. برای مثال، بازرسی و تست ایمنی به طور مستقیم به محصول نهایی ارزش افزوده نمی‌دهد. با این حال، آن‌ها فعالیت‌های ضروری برای تضمین یک محصول ایمن برای مشتریان هستند. مودا نوع ۲ شامل فعالیت‌های بدون ارزش افزوده در فرآیند‌ها می‌شود، اما این فعالیت‌ها برای مشتری غیر ضروری هستند. در نتیجه باید مودا نوع ۲ حذف شود.

هفت دسته از زباله‌ها تحت عنوان Muda Type ۲ وجود دارد که از مخفف TIMWOOD پیروی می‌کنند. هفت ضایعات عبارتند از (۱) Transport حمل و نقل یعنی جابجایی اضافی محصول، (۲) Inventory موجودی یعنی موجودی کالا و مواد خام، (۳) Motion حرکت یعنی جابجایی اضافی ماشین یا افراد، (۴) Waiting انتظار، (۵) Overproduction تولید بیش از حد، (۶) Over-processing پردازش بیش از حد، و (۷) Defects نقص.

مورا (斑)

مورا به معنای ناهمواری، عدم یکنواختی و بی‌نظمی است. مورا دلیل وجود هر یک از هفت ضایعات است. به عبارت دیگر، مورا حرکت می‌کند و به مودا منتهی می‌شود. به عنوان مثال، در یک خط تولید، محصولات باید از چندین‌ایستگاه کاری در طول فرآیند مونتاژ عبور کنند. زمانی که ظرفیت یک‌ایستگاه از‌ایستگاه‌های دیگر بیشتر باشد، شاهد انباشت زباله به شکل تولید بیش از حد، انتظار و غیره خواهید بود. هدف یک سیستم تولید ناب این است که حجم کار را تراز کند تا ناهمواری  یا انباشت زباله وجود نداشته باشد.

از طریق سیستم‌های «Kanban» Just-In-Time و سایر استراتژی‌های مبتنی بر کشش که تولید بیش از حد و موجودی اضافی را محدود می‌کند، می‌توان از Mura اجتناب کرد. مفهوم کلیدی یک سیستم Just-In-Time ارائه و تولید قطعه مناسب، به مقدار مناسب و در زمان مناسب است.

موری (無理)

موری به معنای سنگینی بیش از حد، غیرممکن یا غیرمنطقی است. موری می‌تواند ناشی از مورا باشد و در برخی موارد به دلیل حذف بیش از حد مودا (ضایعات) از فرآیند ایجاد شود. موری همچنین زمانی وجود دارد که ماشین‌ها یا اپراتور‌ها برای بیش از ۱۰۰٪ توانایی برای تکمیل یک کار یا به روشی ناپایدار استفاده شوند. موری در یک دوره زمانی می‌تواند منجر به غیبت کارکنان، بیماری و خرابی ماشین‌ها شود. استاندارد کردن کار می‌تواند با طراحی فرآیند‌های کاری به گونه‌ای که حجم کار را به طور یکنواخت توزیع کند و هیچ کارمند یا تجهیزات خاصی را سنگین نکند، به جلوگیری از موری کمک کند.

رابطه مودا، مورا و موری

مودا، مورا و موری به هم مرتبط هستند. حذف یکی از آن‌ها بر دو مورد دیگر تأثیر می‌گذارد. به عنوان مثال، شرکتی که نیاز دارد ۶ تن مواد را به مشتری منتقل کند، چندین گزینه دارد (مؤسسه Lean Enterprise، ۲۰۱۶).

اولین گزینه این است که یک کامیون را با تمام ۶ تن بارگیری کنید و یک سفر را انجام دهید. اما در این مثال، به دلیل بار زیاد کامیون، موری در نظر گرفته می‌شود. این بار اضافی می‌تواند منجر به خرابی شود.

گزینه دوم این است که حمل و نقل را به دو سفر تقسیم کنید. یکی با دو تن و دیگری با چهار تن. این امر مورا در نظر گرفته می‌شود زیرا ناهمواری رسیدن مواد به مشتری می‌تواند منجر به مشکلاتی در حوضه گیرنده شود. در سفر اول، ممکن است تحویل برای تولید لازم در محل بسیار کم باشد. در سفر دوم، مقدار مواد تحویلی ممکن است برای ذخیره‌سازی در محل و جابجایی مواد بسیار زیاد باشد. این منجر به موری می‌شود زیرا یکی از کامیون‌ها دارای بار اضافی است و گیرنده نیز برای آن تحویل بار اضافی دارد. علاوه بر این، Muda را می‌توان از حجم کار ناهموار دید. این می‌تواند باعث شود کارمندانی که مواد را دریافت می‌کنند منتظر بمانند.

گزینه سوم، بارگیری دو تن در هر کامیون و انجام سه سفر است. اگرچه این گزینه مورا و موری ندارد، اما دارای مودا است زیرا کامیون در هر سفر به طور کامل بارگیری نمی‌شود. هر کامیون می‌تواند تا ۳ تن مواد را حمل کند و این گزینه یک سفر غیر ضروری را انجام می‌دهد.

گزینه چهارم تحویل مواد با دو کامیون هر کدام ۳ تن است. در این مثال، این سطح بهینه‌ای است که Muda، Mura و Muri را به حداقل می‌رساند. مودا وجود ندارد زیرا کامیون‌ها با حداکثر ظرفیت خود بار‌ها را حمل می‌کنند. با این استراتژی هیچ ظرفیت اضافی و سفر‌های غیر ضروری وجود ندارد. Mura وجود ندارد زیرا حجم کار بین دو تحویل یکنواخت است. در نتیجه هیچ ناهمواری وجود ندارد. و در نهایت موری در این گزینه غایب است زیرا هم کامیون و هم اپراتور‌ها بیش از ظرفیت خود کار نمی‌کنند.

در کاربرد‌های دنیای واقعی Lean، یافتن یک راه حل بهینه همیشه آسان یا ممکن نیست. کاهش مودا می‌تواند منجر به موری شود. وجود مورا را می‌توان به عنوان ضایعات در مودا دید. و در نهایت موری می‌تواند منجر به خرابی در سیستم شود که منجر به مقدار زیادی مودا و مورا شود. از آنجایی که مشکلات دنیای واقعی پویا هستند و نیاز‌های مشتریان همیشه در حال تغییر هستند، فرآیند‌های کاری ما نیز باید تغییر کند. همانطور که فرآیند‌های خود را طراحی می‌کنیم و کار خود را استاندارد می‌کنیم، باید از دریچه این سه مفهوم به سیستم حاصل نگاه کنیم. تنها با در نظر گرفتن تأثیرات مودا، مورا و موری و بهینه‌سازی استراتژی تولید خود می‌توانیم یک سیستم ناب کارآمد ایجاد کنیم.

منابع:

https://theleanway.net/muda-mura-muri

https://www.lean.org/lexicon-terms/muda-mura-muri

ناب به مفهوم تولید/عملیات کارآمد است که از سیستم تولید تویوتا در اواسط قرن بیستم رشد کرد. این بر اساس فلسفه تعریف ارزش از دیدگاه مشتری، و بهبود مستمر روش ارائه ارزش، با حذف هر گونه استفاده از منابعی است که اتلاف می‌کند یا به ارزش هدف کمک نمی‌کند. ناب بر حفظ ارزش با کار کمتر متمرکز است. با هدف نهایی ارائه ارزش کامل به مشتری از طریق فرآیند خلق ارزش عالی که اتلاف آن صفر است. این کار با توانمندسازی هر کارگر فردی برای دستیابی به پتانسیل کامل خود و در نتیجه انجام بیشترین سهم ممکن انجام می‌شود.

هدف توانمندسازی مبتنی بر‌ ایده، احترام به مردم است. احترام به مردم فراتر از مشتری نهایی است و می‌تواند شامل کارگران، تأمین‌کنندگان و جامعه شود. برای مشتری نهایی، Lean در تلاش است تا ارزش تحویل را به حداکثر برساند و در عین حال ضایعات را در این فرآیند به حداقل برساند. هدف Lean به حداکثر رساندن پتانسیل انسانی با توانمندسازی کارگران برای بهبود مستمر کارشان است. رهبران ناب این هدف را از طریق آموزش حل مسأله تسهیل می‌کنند. آن‌ها به کارگران کمک می‌کنند تا از نظر حرفه‌ای و شخصی رشد کنند و به آن‌ها اجازه می‌دهند به کار خود افتخار کنند.

در قلب فلسفه ناب، مفهوم \”کایزن\” یا بهبود مستمر است. هدف از بهبود مستمر حذف تمام ضایعات در فرآیند تحویل ارزش است. برای انجام این کار، رهبران ناب باید به جایی بروند که ارزش ایجاد می‌شود – که معمولاً به عنوان gemba شناخته می‌شود. در gemba، آن‌ها اغلب وقت خود را صرف مربیگری و توسعه افراد خود می‌کنند. آن‌ها کارگران را تشویق می‌کنند تا به طور فعال مشکلات را شناسایی کرده و به دنبال فرصت‌هایی برای بهبود باشند.

تاریخچه ناب

برای درک تاریخچه Lean، باید به شروع تولید مدرن برگردیم. هنری فورد اولین کسی بود که واقعاً یک سیستم تولیدی به نام «تولید انبوه» را ادغام کرد که مقادیر زیادی از محصولات استاندارد را تولید می‌کرد. فورد چیزی را ایجاد کرد که او آن را تولید جریانی نامید که شامل حرکت مداوم عناصر در فرآیند تولید است. فورد از تولید انبوه برای ساخت و مونتاژ اجزای وسایل نقلیه خود در عرض چند دقیقه به جای چند ساعت یا چند روز استفاده کرد. برخلاف تولید صنایع دستی، سیستم تولید انبوه اجزای کاملاً متناسبی را ارائه می‌دهد که قابل تعویض هستند. این فرآیند بسیار موفقیت‌آمیز بود و به شرکت فورد اجازه داد تا بیش از ۱۵ میلیون خودرو مدل T بین سال‌های ۱۹۰۸ و ۱۹۲۷ تولید کند. در طول جنگ جهانی دوم، ارتش ایالات متحده سیستم تولید انبوه فورد را به کار گرفت.

در سال ۱۹۲۶، ساکیچی تویودا شرکت بافندگی خودکار تویودا را تأسیس کرد. چندین سال بعد، زمانی که این شرکت شروع به تولید خودرو کرد، نام خود را به تویوتا تغییر داد. در سال ۱۹۵۰، ایجی تویودا، برادرزاده ساکیچی، در یک بازدید سه ماهه از کارخانه روژ فورد در دیربورن، میشیگان شرکت کرد. در آن زمان، تأسیسات دیربورن، پیچیده‌ترین و بزرگترین مرکز تولیدی فورد بود. حدود ۸۰۰۰ خودرو در روز تولید می‌کرد در حالی که تویوتا تنها ۲۵۰۰ خودرو در سال تولید می‌کرد.

پس از مطالعه سیستم تولید فورد، ایجی تویودا متوجه شد که سیستم تولید انبوه استفاده شده توسط فورد نمی‌تواند توسط تویوتا استفاده شود. بازار ژاپن برای تولید انبوه بسیار کوچک و متنوع بود. نیاز‌های مشتری از خودرو‌های جمع و جور تا لوکس‌ترین وسایل نقلیه متغیر بود. سیستم تولید انبوه فورد به جای صدای مشتری بر میزان تولید متمرکز بود. تویوتا با Taiichi Ohno همکاری کرد تا وسیله‌ای جدید تولید کند. آن‌ها به این نتیجه رسیدند که از طریق ماشین‌هایی با اندازه مناسب برای حجم واقعی مورد نیاز و معرفی ماشین‌های خود نظارتی، می‌توانند محصولات را سریع‌تر، قیمت پایین‌تر، کیفیت بالاتر و مهم‌تر از همه تنوع بالاتر تولید کنند! Ohno با چالش تجارت بین بهره وری و کیفیت روبرو شد. آزمایشات او منجر به توسعه چندین‌ ایده جدید شد که به \”سیستم تولید تویوتا\” معروف شد.

سیستم تولید تویوتا

سیستم تولید تویوتا (TPS) بر اساس دو مفهوم ایجاد شده است: اولین مفهوم \”Jidoka\” نامیده می‌شود (می توان آن را به راحتی به عنوان \”اتوماسیون با لمس انسان\” ترجمه کرد) به این معنی که هنگام بروز مشکل، تجهیزات بلافاصله متوقف می‌شود و از نقص جلوگیری می‌کند. محصولات حاصل از تولید دوم مفهوم «در زمان» است که در آن هر فرآیند تنها آنچه را که فرآیند بعدی در یک جریان پیوسته مورد نیاز است، تولید می‌کند.

با Jidoka، تجهیزات در صورت بروز مشکل متوقف می‌شوند. این به یک کارگر اجازه می‌دهد تا بسیاری از ماشین‌ها را به صورت بصری نظارت کرده و به طور مؤثر کنترل کند. با به وجود آمدن مشکلات، کارگران باید فوراً آن‌ها را حل کنند در غیر این صورت کل خط تولید متوقف می‌شود. این مسأله مشکلات را به سطح می‌آورد و شناسایی و حل مشکلات را در ریشه‌های آن‌ها ترویج می‌کند.

ایده پشت \”Just-in-Time\” ساده است – فقط \”آنچه را که لازم است، زمانی که لازم است و به مقدار مورد نیاز\” بسازید. تویوتا با استفاده از Just-in-Time قادر است محصولات با کیفیت بالا را به طور کارآمد از طریق حذف ضایعات تولید کند. بر اساس فلسفه‌های اساسی Jidoka و Just-in-Time، TPS می‌تواند به طور مؤثر و سریع محصولاتی با کیفیت تولید کند که به طور کامل نیاز‌های مشتری را برآورده کند.

اصول ناب

اصول ناب اولین بار در کتاب ماشینی که جهان را تغییر داد (۱۹۹۱) توسط جیمز پی ووماک، دانیل تی جونز و دانیل روس معرفی شد. نویسندگان چندین سیستم تولیدی را مطالعه کردند و کتاب را بر اساس مشاهدات خود در تویوتا نوشتند. مؤسسه Lean Enterprise این اصول را در موارد زیر خلاصه کرد:

۱. ارزش را از دیدگاه مشتری نهایی بر اساس خانواده محصول مشخص کنید.

۲. تمام مراحل در جریان ارزش را برای هر خانواده محصول شناسایی کنید، تا حد امکان آن مراحلی را که ارزش ایجاد نمی‌کنند حذف کنید.

۳. کاری کنید که مراحل ارزش آفرینی به ترتیب دقیق انجام شوند تا محصول به آرامی به سمت مشتری جریان یابد.

۴. با معرفی جریان، به مشتریان اجازه دهید ارزش خود را از فعالیت بالادستی بعدی استخراج کنند.

۵. همانطور که ارزش مشخص می‌شود، جریان‌های ارزش شناسایی می‌شوند، مراحل هدر رفته حذف می‌شوند و جریان و کشش معرفی می‌شوند، روند را دوباره آغاز می‌کنیم و آن را تا رسیدن به حالت کمال ادامه می‌دهیم که در آن ارزش کامل بدون اتلاف ایجاد می‌شود.

ووماک و جونز توصیه می‌کنند که مدیرانی که دست به تحولات ناب می‌زنند به سه چیز فکر کنند:

هدف: شرکت برای رسیدن به هدف خود، چه مشکلات مشتری را حل خواهد کرد؟

فرآیند: سازمان چگونه هر جریان ارزش اصلی را ارزیابی می‌کند تا مطمئن شود هر مرحله با ارزش، توانا، در دسترس، کافی، انعطاف‌پذیر است و اینکه همه مراحل با جریان کشش و تراز کردن به هم مرتبط هستند؟

افراد: چگونه سازمان می‌تواند اطمینان حاصل کند که هر فرآیند مهمی مسئول ارزیابی مستمر آن جریان ارزش از نظر هدف تجاری و فرآیند ناب است؟ چگونه هر کسی که جریان ارزش را لمس می‌کند می‌تواند به طور فعال در اجرای صحیح آن و بهبود مستمر آن مشارکت داشته باشد؟

هنگام توسعه یک سازمان ناب، هماهنگ کردن هدف، فرآیند و افراد مهم است. در یک سازمان ناب، مشکلات به‌عنوان فرصت‌هایی برای یادگیری معنادار در نظر گرفته می‌شوند تا خطا‌هایی که به زیر فرش کشیده می‌شوند. مدیران به عنوان مربی عمل می‌کنند و به دیگران کمک می‌کنند تا با شناسایی مشکلات راحت شوند و بهبود مستمر را به صورت روزانه تمرین کنند. رهبران ناب همچنین محیطی را ایجاد می‌کنند که برای یادگیری جذاب و مساعد است. آن‌ها عملی هستند و با تیم خود در کارخانه کار می‌کنند تا مشکلات را به درستی درک کنند.

ناب قبلاً به عنوان مجموعه‌ای از ابزار‌ها و تکنیک‌ها دیده می‌شد، اما اکنون به طور گسترده‌ای به عنوان یک فلسفه اساسی تجارت شناخته می‌شود. به گفته دیکمن: نمی توان به مجموعه‌ای از قوانین یا ابزار‌ها تقلیل داد. باید به عنوان یک سیستم تفکر و رفتار که در سرتاسر دارای جریان ارزش مشترک است، برخورد کرد. تفکر ناب دیگر محدود به صنعت تولید نیست. این اصلاح شده و در چندین صنعت دیگر مانند صنعت ساخت و ساز، مراقبت‌های بهداشتی، نرم‌افزار و بسیاری دیگر اعمال شده است. نشان داده شده است که سازمان‌هایی که به طور مداوم ناب را تمرین می‌کنند، نوآورتر و رقابتی‌تر هستند، که به نوبه خود به آن‌ها اجازه می‌دهد تا سودآورتر و پایدارتر باشند.

منابع:

https://theleanway.net/what-is-lean

https://www.wrike.com/project-management-guide/faq/what-is-lean-project-management/