کاهش بدهی فرآیند با اتوماسیون

چگونه می‌توان «بدهی فرآیند» را با اتوماسیون به عنوان عامل تغییر کاهش داد؟

اتوماسیون کاتالیزوری است که می‌تواند بهره وری کارکنان، رضایت شغلی شما را بهبود بخشد و در نهایت، ذهنیت کل سازمان را حول نوآوری مثبت تغییر دهد.

زمان آن فرا رسیده است که طرز فکر خود را در مورد فرآیند‌های تجاری خود تغییر دهید.

ممکن است شما در میانه کار با اتوماسیون باشید. شما با نرم‌افزار RPA یا BPM تا حدی موفقیت داشته‌اید و می‌خواهید ببینید چه چیز دیگری ممکن است. یا شاید در فناوری اتوماسیون کاملاً جدید هستید. شما یک مشکل خاص در یکی از فرآیند‌های حیاتی کسب و کار خود دارید که شروع به تأثیر منفی بر تیم یا مشتریان شما می‌کند و باید آن را حل کنید.
در هر صورت، اتوماسیون می‌تواند کاتالیزوری برای تغییری باشد که شما نیاز دارید، نشانه ای، برای نشان‌دادن تغییر تفکر در کل شرکت.

بدهی فرآیند خود را درک کنید

ممکن است با مفهوم بدهی فنی، اصطلاحی که معمولاً در صنعت نرم‌افزار استفاده می‌شود، آشنا باشید. در ساده‌ترین شکل آن، بدهی فنی به عنوان هزینه ضمنی بازسازی اضافی توسعه تعریف می‌شود که با انتخاب یک راه حل آسان ایجاد می‌شود.

یک اصطلاح نرم‌افزاری چه ربطی به فرآیند‌های کسب و کار شما دارد؟ خیلی.

در واقع، در غیاب نوآوری فرآیند شما بدهی فرآیند دارید. این بدهی در نتیجه استفاده از روش‌های دستی و ناکارآمد برای انجام کار به وجود می‌آید و هزینه انجام این کار به اشکال مختلفی می‌آید، مانند:

زمان: این مهم است که چقدر سریع بتوانید برای مشتریان خود فاکتور بنویسید، استخدام جدید انجام دهید، یا به درخواست‌های میز خدمات پاسخ دهید، اما این موارد به سختی به عنوان حوزه‌های استراتژیک کسب و کار شما در نظر گرفته می‌شوند. شما احتمالاً فرآیند‌های دستی را برای انجام این نوع کار‌ها ساخته‌اید و وضعیت موجود را، به جای شناسایی آن‌ها به عنوان فرآیند‌هایی که مانع شما می‌شوند، پذیرفته‌اید.

تجربه کارمند: شما به احتمال زیاد برای کارمندان بدون استفاده از مهارت‌هایی که آن‌ها را با ارزش می‌کند، حق بیمه پرداخت می‌کنید. با فراهم نکردن محیطی که از شایستگی‌های با ارزش کارکنان باتجربه شما استفاده کند، هم کسب و کار و هم کارمند ضرر می‌کنند. هنگامی که افراد باهوش هر روز به انجام کار‌های پیش پا افتاده می‌پردازند، تجربه آن‌ها آسیب می‌بیند و سطح تعامل و همچنین میزان ماندگاری کاهش می‌یابد.

نوآوری: درست مانند پول، بدهی‌های فرآیندی باعث افزایش بهره می‌شوند و به دلیل نرخ نوآوری خارجی، اجرای تغییرات بعداً دشوارتر می‌شود. در حالی که شما زمان و پول خود را صرف فرآیند‌های دستی می‌کنید و در نتیجه جابجایی کارکنان را تجربه می‌کنید، گروه کاملاً جدیدی از کسب و کار‌ها به روشی کاملاً متفاوت و بهتر فعالیت می‌کنند. تازه واردان بازار که برای کارآمدی عملیاتی از ابتدا ساخته شده‌اند، به جای آن روی تحقیق و توسعه سرمایه‌گذاری می‌کنند و به آن‌ها امکان می‌دهد نوآوری بیشتری در شما ایجاد کنند و سهم بازار را با سرعت بیشتری به دست آورند.

 

اتوماسیون عامل تغییر شماست

با درک روشنی از بدهی فرآیند خود، در موقعیت بهتری برای تشخیص اینکه کجا و چرا اتوماسیون ضروری است، قرار می گیرید. پیاده‌سازی ابزاری مانند مای پروسس که اتوماسیون را امکان‌پذیر می‌کند، ابتدا یک روش جدید کار را برای کارمندان و سپس یک روش جدید تفکر در سراسر سازمان ایجاد می‌کند زیرا:

استاندارد کردن فرآیند‌ها در حالی که می‌دانیم فرآیند‌های دستی ناکارآمد هستند، چیزی که باعث آسیب بیشتر می‌شود این است که کارمندان از سیستم‌های شخصی خود برای انجام کار استفاده می‌کنند. ممکن است این کار از صفحه‌گسترده‌های جداگانه خارج شود یا اسناد درایو مشترک باقی بماند. چرا؟ زیرا شما به آن‌ها راه کارآمدی برای انجام کارشان نداده‌اید و آن‌ها به تنهایی به تلاش برای یافتن راه بهتر متوسل شده‌اند.

همه این تنوع فرآیند، عملکرد عملیاتی بیش از حد شما را به شانس واگذار می‌کند. استفاده از یک ابزار اتوماسیون مانند مای پروسس، حدس و گمان را از آنچه در آینده اتفاق می‌افتد، حذف می‌کند. به جای تکیه بر افراد برای ایفای نقش استاد بزرگ فرآیند‌های شما، آن‌ها این قدرت را دارند که به روش‌هایی ارزش اضافه کنند و به آن‌ها نشان دهند که زمان و تخصصشان مهم است.
یک جهش نسلی انجام دهید. اعمال تغییرات تدریجی اغلب دشوار است و در واقع می‌تواند برای کارکنان سخت‌تر از یک تغییر گسترده باشد. تنها به کارگیری فناوری‌ها در اینجا و آنجا در را به روی روش قدیمی و دستی انجام کار‌ها باز نگه می‌دارد. این امر باعث می‌شود کارمندان به طور طبیعی به حالت پیش فرض خود در انجام کار‌ها برگردند، که ذاتاً مختل‌کننده است، زمان بیشتری می‌برد و مکرراً با شکست مواجه می‌شود.

دلیل دیگری که تغییر تدریجی شکست می‌خورد؟ راه حل‌های دستی و دست و پا گیر شما با گذشت زمان بدتر می‌شوند. تعمیرات موقت معمولاً منجر به رفع موقتی‌تر می‌شود که باعث آسیب رساندن به کارایی عملیاتی و تجربه کارکنان شما می‌شود.

اتوماسیون یک تجربه اساساً ساده‌تر را فراهم می‌کند، که بار تغییرات را برای کارمندان شما به حداقل می‌رساند. الزام یک فرآیند تبدیل دیجیتال جدید با اتوماسیون این امکان را می‌دهد که سرعت تغییر را سرعت بخشیده و فواید آن را خیلی سریعتر درک کنید.

هنگامی که اتوماسیون به عنوان یک کاتالیزور برای تغییر استفاده می‌شود، به کارکنان شما نشان می‌دهد که تجربه آن‌ها اهمیت دارد و به سازمان اجازه می‌دهد تا در دنیای تجارت دیجیتال امروز بهتر رقابت کند.

 

منابع:

www.catalytic.com

www.ministryoftesting.com

بدهی فرآیندی (PROCESS DEBT)

بدهی فرآیندی چیست؟

بدهی فرآیندی به هر کاری گفته می شود که ارزشی برای مشتری یا کسب و کار ایجاد نمی کند. این فرآیندی است که شما بارها و بارها به انجام آن ادامه می دهید زیرا می ترسید، نمی خواهید یا نمی توانید آن را تغییر دهید. شما روی چیزی سرمایه گذاری می کنید، و سپس به استفاده از آن، از نقطه ای که همچنان مفید است، ادامه می دهید. به خصوص زمانی که فرآیندها ناکارآمد، زائد یا کاملاً غیرضروری هستند، بسیار بد است. در اینجا داستانی از کتاب کشش آورده شده است:

روزی مردی برای روز شکرگزاری با خانواده همسرش بود. در حین تهیه غذا، او مشاهده کرد که همسرش پشت یک ژامبون را قبل از گذاشتن آن در تنور بریده است. کنجکاو از او پرسید که چرا پشت ژامبون را بریده است. او پاسخ داد: «این یک سنت است. این راهی است که ما همیشه در خانواده خود انجام داده ایم.» مادرش تازه آمده بود، بنابراین او از فرصت استفاده کرد و رفت و پرسید که چرا پشت یک ژامبون را بریده‌اند. او گفت: «این یک سنت است. این راهی است که ما همیشه آن را انجام داده‌ایم.» خوشبختانه مادربزرگ همسرش هم آنجا بود، او نزد مادربزرگ رفت و همین سوال را پرسید. او پاسخ داد: «روزی روزگاری، تابه خیلی کوچک بود، و این تنها راه برای جا دادن ژامبون در تابه بود.»

این فرآیند هدف اولیه خود را از دست داد، اما حفظ شد و زمان و منابع را از سایر فعالیت ها بدون ارائه ارزش صرف کرد. بنابراین، در حالی که ممکن است ژامبون خود را کوتاه نکنید، ممکن است فرآیندهای دیگری در کسب و کار شما وجود داشته باشد که زمان و منابع را بدون ارائه ارزش مصرف می کنند.

صرفه جویی در پول، اما اتلاف وقت

اغلب اوقات افراد تحت پوشش، پس انداز پول، هزینه فرصت یا از دست دادن سودهای بالقوه را در نظر نمی گیرند. اگر یک ابزار ماهیانه ۱۵۰۰ دلار قیمت داشته باشد، ممکن است احساس گرانی داشته باشد، اما اگر آن ابزار پنج تا ده ساعت در هفته برای کسی صرفه جویی کند یا بهتر از آن، فروش بیشتری را به همراه داشته باشد، احتمالاً سود آن را به دست خواهد آورد، و شاید حتی بازگشت سرمایه را نیز به همراه داشته باشد.

نمونه هایی از بدهی های فرآیندی

فرآیندهای دستی:

در حالی که آنالوگ همیشه بد نیست، گاهی اوقات مردم آنالوگ را نگه می دارند، در حالی که یک سیستم باید خودکار شود. اندازه گیری میزان موجودی فرآیندی است که بسیاری از افراد به صورت دستی انجام می دهند، اما اتوماسیون می تواند باعث صرفه جویی در زمان، حذف خطای انسانی و ادغام با سایر سیستم ها و بهینه سازی نتایج نهایی شود. آیا فرآیندهایی در کسب و کار شما وجود دارد که به صورت دستی انجام می دهید و می توانند خودکار شوند؟

کار اضافی:

آیا کاری هست که دو بار انجام شود؟ این نوع فرآیند در ابزارهای سیلد (یک سیستم، فرآیند، بخش و … جدا از دیگران) پنهان می شود و داده های تکراری ایجاد می کند. به عنوان مثال، اگر لیست ایمیل مارکتینگ شما با فناوری CRM (مدیریت ارتباط با مشتری) شما هماهنگ نیست، ممکن است فرصت‌هایی را برای تقسیم‌بندی مشتریان و ارائه مطالب سفارشی به آنها برای بهبود تجربه مشتری از دست بدهید.

پاسخ آهسته:

اگر فرآیند خدمات آنلاین مشتری خوبی راه‌اندازی نکرده‌اید، ممکن است پاسخگویی به موقع به سؤالات و نگرانی‌های مشتریان دشوار باشد و ممکن است به دلیل تجربه ضعیف مشتری، مشتریان خود را از دست بدهید.

بدهی فرآیند یک مسئله سیستمی است

فرآیندهای غیرمستند ضعیف باعث بدهی فرآیندی می شوند که مردم در نهایت پرداخت می کنند. چه نحوه انجام یا سازماندهی کار، چه نحوه ارتباط افراد، پردازش بدهی ها توسط سیستم ها و ابزارها ایجاد می شود و افراد را تحت تأثیر قرار می دهد. ممکن است به یک فرآیند قدیمی یا یک تفکر قدیمی اجازه دهید نحوه رشد کسب و کار شما را کنترل کند و این به احتمال زیاد رشد شما را متوقف می کند، در حالی که بدهی فرآیند را افزایش می دهد.

روز بهبود یابد

فرآیندهای شفاف به رشد شما کمک می کنند. اگر به تازگی بدهی فرآیند خود را کشف کردید، مهم است که هر فرآیند را مستند کنید. سپس، به عنوان یک تیم، درباره چگونگی و چرایی کار نکردن سیستم‌های موجود صحبت کنید و از همه دعوت کنید تا به بهبود فرآیند کمک کنند.

بهبود همیشه اضافه کردن نیست. اغلب، در مورد کاهش دادن، نه گفتن، و تمرکز بر آنچه مهم است، می باشد. فرآیندها و سیستم های شفاف می توانند از افراد شما برای رشد کسب و کار حمایت کنند. وقتی مردم گرفتار بدهی های فرآیندی هستند، رشد برایشان سخت است. پرداختن به بدهی های فرآیندی در واقع می تواند به رشد و شکوفایی افراد کمک کند. آزاد کردن حتی یک یا دو ساعت در هفته در سراسر سازمان می تواند به تیم شما کمک کند تا فرصت ها را شناسایی کرده و به چالش ها به طور موثرتری پاسخ دهد.

نحوه رسیدگی به بدهی های فرآیندها

اگر می خواهید شروع به پرداخت بدهی فرآیند خود کنید، ما یک نقشه راه برای کمک به شما در شروع کار جمع آوری کرده ایم.

۱. فرآیند‌های خود را فهرست کنید

ابتدا فهرستی از تمام فرآیندهایی که در حال حاضر در کسب و کار خود انجام می دهید، صرف نظر از اینکه چقدر بی اهمیت هستند، ایجاد کنید. لازم نیست وارد جزئیات شوید؛ شما فقط باید آنها را شناسایی کنید. در اینجا چند نمونه آورده شده است:

  • پردازش سفارش های دریافتی
  • انجام سفارش خروجی
  • خرید و فروش محصولات
  • نظافت انبار
  • مدیریت موجودی و چرخه شمارش
  • تعمیر و نگهداری ماشین
  • پرداخت مالیات فروش در سراسر کشور
  • ارسال ایمیل به بهترین مشتریان
  • پردازش سوالات و بازگشت مشتریان

۲. فرآیند‌های خود را بر اساس تأثیر آن‌ها اولویت‌بندی کنید

در مرحله بعد، زمان اولویت بندی این فرآیندها است. کدام فرآیند بیشترین تأثیر را بر تجارت شما دارد؟ اول از همه، کدام فرآیندها به مشتریان و کسب و کار شما ارزش می بخشد؟ این می تواند از منظر هزینه، درآمد و … باشد. آیا فرآیندی وجود دارد که باید انجامش را متوقف کنید؟ آیا فرآیندهایی وجود دارد که باید انجام دهید؟

۳. یک فرآیند را برای بهبود انتخاب کنید 

امروزه نمی توانید همه چیز را به یکباره درست کنید. بنابراین، با انتخاب یک فرآیند برای بهبود، شروع کنید. قبلاً به آن اشاره کردیم، اما فلسفه بهبود مستمر کایزن ابزاری عالی است که می‌تواند به کسب‌وکارها کمک کند تا پیشرفت‌های کوچکی داشته باشند که در صورت ترکیب، تأثیر زیادی دارند.

از تیم خود بپرسید: “چگونه می توانیم ارزشی را که از طریق این فرآیند به مشتریان می دهیم افزایش یا کاهش دهیم؟”

۴. فرآیند‌های خود را خودکار کنید

پس از آن، مشخص کنید که کدام فرآیندها را می توان خودکار کرد. بسیاری از فرآیندها، به ویژه برای خرده فروشان، قبلاً بهینه شده اند و خارج از جعبه در دسترس هستند. مواردی مانند مدیریت سفارش یا CRM. و اگرچه ممکن است شروع آن مقداری هزینه داشته باشد، مجموعه مناسب می‌تواند به شما در مقیاس‌بندی کمک کند. با خودکار کردن یک فرآیند شروع کنید، سپس به فرآیند بعدی، سپس فرآیند بعدی و سپس بعدی بروید.

بدهی‌های فرآیندی را می‌توان به عنوان بدهی فناوری پنهان کرد، به همین دلیل است که قبل از خودکارسازی فرآیندها، ابتدا درک نحوه عملکرد فرآیندها در سازمان شما مهم است. این به شما کمک می کند تا از خودکارسازی فرآیندی که در عوض باید حذف کنید، اجتناب کنید.

 

جهت آشنایی با عوامل کاهش بدهی فرآیند اینجا کلیک کنید.

منابع:

www.gapintelligence.com

www.assembleinc.com

 

 

نوآوری فرآیند (Process Innovation )

نوآوری مفهومی جامع است که با استفاده از یک عامل منفرد نمی‌توان آن را تعریف کرد. دقیقاً به این دلیل که نوآوری را می‌توان به‌عنوان یک فرآیند، ذهنیت، فرهنگ، فناوری، منابع انسانی و بسیاری از مفاهیم دیگر که اساس آن هستند، تعریف کرد.
نوآوری در فرآیند، بازتعریف چشم‌انداز کسب‌وکار است، و شرکت‌های بسیاری از آن برای ارائه محصولات یا خدمات بهبودیافته/جدید استفاده می‌کنند و موفقیت بلندمدت شرکت خود را تضمین می‌کنند.

نوآوری نیاز لحظه‌ای است که کسب و کار‌ها نیاز‌های روزافزون مشتریان را برآورده می‌کنند و در پویایی بازار دائماً در حال تغییر باقی می‌مانند. سازمان‌ها یا افراد اگر می‌خواهند پیشرو باشند، باید بر اساس نیاز‌های مصرف‌کنندگان خود نوآوری کنند.
اینجاست که نوآوری در فرآیند به تصویر کشیده می‌شود. این یک فرآیند توسعه نوآوری است که به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا با استفاده از ابزار‌ها و فناوری‌های دیجیتالی پیشرفته، فرآیند‌های کسب‌وکار خود را به شیوه‌ای مشتری‌مدار هماهنگ، طراحی مجدد و بهبود بخشند.
هدف این مقاله تعریف نوآوری فرآیند و توضیح اهمیت آن است. اگر شما مبتدی یا حرفه‌ای با اشتیاق به موفقیت و نوآوری، برای درک مفهوم به ادامه مطلب بروید.

به طور خلاصه، این مقاله قصد دارد توضیح دهد:

۱. نوآوری فرآیند شامل چه چیزی می‌شود؟

نوآوری فرآیند شامل تغییرات در فناوری و تجهیزات مورد استفاده در طراحی، توسعه و ساخت محصولات یا خدمات است. فرآیند تصمیم‌گیری نوآوری، روش‌های تولید یا تحویل را به طور قابل توجهی بهبود می‌بخشد تا در هزینه، زمان، یا ارائه خدمات بهتر به مشتریان صرفه‌جویی شود.

هوش مصنوعی (AI)، ژرف‌فن، داده‌های بزرگ، رباتیک و سایر فناوری‌های دیجیتال پیشرو ابزار‌های قدرتمندی برای فرآیند نوآوری هستند، به‌ویژه در بهینه‌سازی تحویل، به دست آوردن داده‌های بلادرنگ و افزایش کارایی.

۲. تفاوت بین نوآوری محصول و فرآیند چیست؟

فرآیند نوآوری محصول با تغییر در محصول نهایی یا با افزودن ویژگی‌های جدید و یا با بهبود عملکرد محصول سروکار دارد. در مقابل، نوآوری فرآیند به جای تغییر، با بهبود فرآیند تولید محصول نهایی سروکار دارد.

نوآوری‌های محصول برای کاربران نهایی قابل مشاهده است، در حالی که نوآوری‌های فرآیند به صورت داخلی دیده می‌شوند. آن‌ها معمولاً برای مشتریان نامرئی هستند.

افزایش وضوح دوربین دیجیتال گوشی‌های جدید نمونه‌ای از نوآوری محصول است زیرا ویژگی جدیدی اضافه شده است که در تلفن‌های قبلی وجود نداشت. سفارش تکمیل خودکار لوازم در یک انبار نمونه‌ای از فرآیند نوآوری است که در آن کل فرآیند برای کارایی افزایش می‌یابد.
از طرفی می‌توان گفت که نوآوری فرآیند، نوآوری محصول را تسهیل می‌کند. Ivey Business Journal در مقاله‌ای مثالی از سامسونگ ارائه می‌کند که می‌گوید: \”اگر ما تولید خود را کنار بگذاریم، ضرر می‌کنیم. \” این امر نشان دهنده این واقعیت است که کسانی که از طریق نوآوری محصول دارای مزیت رقابتی هستند، اگر بخش تولید را نادیده بگیرند، مزیت خود را از دست خواهند داد. با نگه داشتن این بخش‌ها \”در داخل\” از ظهور محصولاتی که مشابه شما هستند جلوگیری می‌کنید.

۳. نمونه‌هایی از نوآوری در فرآیند

مک دونالد

مک دونالد یک نمونه کلاسیک از نوآوری فرآیند است. اگر چه، چند برگر و مقداری سیب زمینی سرخ شده به نظر نمی‌رسد فرآیند جدی داشته باشد.

خود این فرآیند همان چیزی است که به ری کروک کمک کرد تا برادران مک‌دونالد، ریچارد و موریس را متقاعد کند که امتیاز مک‌دونالد خود را در پایان دهه ۴۰ بفروشند. وی با ایجاد تغییر در روند تولید غذا، توانست بین مک دونالد و سایر فست فود‌ها تفاوت ایجاد کند.

نمونه دیگری از نوآوری فرآیند به دست آمده توسط مک دونالد، یک مرکز تماس در شهری نزدیک به لس آنجلس است که سفارشات را از چندین رستوران در سراسر ایالات متحده تحویل می‌گیرد. این مرکز تماس سفارشات را از راه دور دریافت می‌کند و آن‌ها را به همان فست فود ارسال می‌کند. این به آن‌ها کمک کرد که برای هر سفارش چند ثانیه صرفه‌جویی کنند.

گوگل

نیازی نیست که نوآوری فرآیند فقط در مورد فرآیند تولید وجود داشته باشد. می‌توان آن را در هر نوع فرآیندی که در یک شرکت دخیل است انجام داد، از جمله فرآیند‌هایی که مربوط به کارکنان و منابع انسانی است.

یکی از این نمونه‌ها از نوآوری فرآیند در منابع انسانی از Google است که به کارمندان خود ۲۰٪ وقت آزاد از محل کار خود برای تمرکز بر پروژه‌های شخصی ارائه می‌دهد. در سال ۲۰۰۴، بنیانگذاران آن لری پیج و سرگئی برین‌ ایده خود را از طریق نامه‌ای منتقل کردند:
\”ما کارمندان خود را تشویق می‌کنیم، علاوه بر پروژه‌های معمولی‌شان، ۲۰ درصد از زمان خود را صرف کار‌هایی کنند که فکر می‌کنند بیشتر به نفع Google است. این به آن‌ها قدرت می‌دهد تا خلاقیت و نوآوری بیشتری داشته باشند. بسیاری از پیشرفت‌های مهم ما به این شکل اتفاق افتاده است\”.

در واقع چندین محصول Google در نتیجه این ۲۰٪ زمان آزاد رخ داده است. در این میان باید به جیمیل، گوگل مپ، گوگل تاک و ادسنس اشاره کرد که آخرین آن‌ها تقریباً ۲۵ درصد از درآمد سالانه گوگل را به عهده دارند.

 

 

۴. انواع مدل‌های نوآوری فرآیند کدامند؟

مدل نوآوری افزایشی

این فرآیند نوآوری شامل تغییرات کوچک و در عین حال معنادار در طراحی، توسعه یا ارائه محصولات یا خدمات است. این نوآوری‌های کوچک در مراحل فرآیند سودآوری را بهبود می‌بخشد، چرخه عمر خدمات یا محصول را افزایش می‌دهد و هزینه‌ها را کاهش می‌دهد.
این‌ها به راحتی قابل تجسم و ارتباط هستند تا توجه مصرف‌کننده را حتی در یک بازار پر سر و صدا جلب کنند.

مدل نوآوری مخرب

مدل فرآیند نوآوری مخرب یا یک بازار کاملاً جدید برای محصول ایجاد می‌کند یا محصول را در بازار جدیدی قرار می‌دهد که از قبل وجود دارد. در ابتدا، این فرآیند‌ها می‌توانند عملکرد پایین‌تری داشته باشند، اما در نهایت به بازار ارتقا می‌یابند. مدل کسب و کار نرم‌افزار به عنوان یک سرویس نمونه کاملی از نوآوری مخرب است. در سال‌های ابتدایی هیچ جذابیتی به دست نیاورد، اما در نهایت به موفقیت رسید. اکنون توسط اکثر غول‌های صنعت و شرکت‌های کوچک به طور یکسان استفاده می‌شود.

مدل نوآوری پایدار

بر خلاف نوآوری مخرب، این فرآیند نوآوری به جای ایجاد محصولات جدید، محصولات یا خدمات موجود را بهبود می‌بخشد و به آن‌ها ارزش می‌بخشد. از نظر کاهش عیوب و بهبود عملکرد با هر تکرار، شبیه نوآوری افزایشی است. به عنوان مثال، در بخش بانکداری، بیشتر تعاملات با مشتری، مانند بررسی تراز، زائد و زمان بر است. این اسناد و فرآیند‌های مدیریت گردش کار می‌توانند برای بهبود تجربه مصرف‌کننده خودکار شوند.

مدل نوآوری رادیکال

مدل فرآیند نوآوری رادیکال با استفاده از تاکتیک‌های کاملاً جدید برای متحول کردن بازار به طور کلی به مشکلات جهانی می‌پردازد و آن‌ها را حل می‌کند. پذیرش این نوآوری‌ها در بخش اصلی زمان می‌برد، اما وقتی با موفقیت اجرا شوند، کل پویایی بازار را تغییر می‌دهند.
یکی از نمونه‌های بارز نوآوری فرآیند استفاده از مدل‌های رادیکال، استفاده از فناوری بلاک چین برای غلبه بر سرقت هویت و داده‌ها در بخش آموزش است. بلاک چین همچنین فرآیند پیچیده ردیابی مالکیت معنوی را حل کرد.

مدل نوآوری باز

مدل فرآیند نوآوری باز بر مفهوم استفاده از‌ ایده‌های خلاقانه و بدیع ناشی از همکاری با سایر سازمان‌ها برای دستیابی به اهداف استراتژیک متکی است. همکاری فیلیپس با مؤسسات فنی برای مقابله با چالش‌های مهم یک نمونه عالی از یک فرآیند نوآوری باز است.
یکی دیگر از مواردی که فیلیپس از یک مدل نوآوری باز استفاده کرد، راه‌اندازی MiPlaza است. این یک آزمایشگاه نوآوری باز است که به شرکت‌های دیگر اجازه می‌دهد تا برنامه‌های کاربردی خود را با دسترسی به تحقیقات فیلیپس توسعه دهند. در عوض، فیلیپس از آن اختراعات برای بهبود راه حل‌های خود استفاده کرد.

۵. مزایای کسب و کار نوآوری در فرآیند چیست؟

بهره‌برداری موفقیت‌آمیز از‌ ایده‌های نوآورانه برای بهبود، تجسم مجدد و ارزیابی مجدد فرآیند‌های کسب و کار برای افزایش کارایی و بهبود سود بسیار مهم است. برخی از مزایای تجاری نوآوری فرآیند عبارتند از:

نوآوری‌های فرآیندی با افزایش تصویر برند، افزایش بهره وری و رشد کلی، به سازمان‌ها ارزش می‌بخشد. این یک روش تصفیه شده برای انجام کار‌ها در کل زنجیره تأمین و کارآمد بودن در هزینه، خدمات و کیفیت است. این رویکرد به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا با نیاز‌های مشتریان خود سازگارتر باشند و از راه‌های جدید توسعه و ارائه محصولات یا خدمات بهبود یافته به بازار استفاده کنند. این به بهینه‌سازی نیروی کار با استفاده از افراد و ماشین آلات برای تعامل بهتر با مشتری و کارایی کار کمک می‌کند. همچنین می‌تواند با برجسته کردن عملیات تجاری شما برای ارائه خدمات و تجربه بهتر، به عنوان یک متمایز‌کننده رقابتی عمل کند.

نتیجه

نوآوری فرآیندی همه چیز در مورد ادغام فناوری‌های جدید و نوآوری فرآیند‌های تجاری با استفاده از‌ایده‌ها و ابزار‌های جدید است. می‌توانید از آن برای تعریف دیدگاه‌های منحصربه‌فردتر، پاسخ به شرایط متغیر بازار و یافتن کارایی‌های تجاری جدید استفاده کنید.
متعهد شدن به فرآیند مدیریت نوآوری گامی حیاتی برای تکامل سازمان شما و در عین حال رشد کسب و کار است. استفاده و به کارگیری فرآیند‌های توسعه نوآوری مستلزم یک تحول چندوجهی است و بر حوزه‌های مختلف یک سازمان تأثیر می‌گذارد.
آنچه باید در نظر داشته باشید این واقعیت است که این نوع نوآوری‌ها می‌توانند دست به دست هم بدهند یا می‌توانند بسیار متفاوت باشند. آن‌ها در واقع دو نوع از چندین نوع نوآوری هستند، اما دو مورد از پرکاربردترین آن‌ها هستند زیرا با منابع ملموس کار می‌کنند.

اکنون که فهمیده‌اید نوآوری در فرآیند چیست، آیا آماده‌اید که مزایای آن را درک کنید و پیشرفت بعدی را ایجاد کنید؟

 

منابع:

www.innovatingsociety.com

www.jigsawacademy.com

www.alcorfund.com

www.differential.com

۱۰ اشتباه بزرگی که شرکت‌ها در مورد KPI مرتکب می‌شوند

شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) یکی از آن موضوعات تجاری است که به قدری در مورد آن نوشته شده و در محافل مدیریتی و رهبری مورد بحث قرار گرفته است که اکثر مردم فکر می‌کنند «آن را پوشش داده‌اند». و با این حال، مانند بسیاری از چیز‌های آشنا، این آشنایی می‌تواند باعث تحقیر شود – و این منجر به خطا‌های اساسی در اجرای KPI ها می‌شود. در اینجا ۱۰ اشتباه بزرگ KPI وجود دارد که من بار‌ها و بار‌ها مشاهده کرده‌ام که کسب و کار‌ها مرتکب می‌شوند. به هر قیمتی از آن‌ها دوری کنید!

۱. KPI ها را به استراتژی خود مرتبط نمی کنند

KPI ها تنها زمانی واقعاً مفید هستند که با استراتژی شما همسو باشند و تصمیم‌گیری استراتژیک را اطلاع دهند. هر چیز دیگری فقط پانسمان پنجره است. وقتی KPI‌ها به استراتژی شما مرتبط نیستند، زمان و پول زیادی را برای جمع‌آوری اطلاعاتی تلف می‌کنید که به نفع کسب و کار نیست.

KPI ها در صورتی مفید هستند که اطلاعات مهم ماموریتی را که به کسب و کار شما مرتبط است ارائه دهند. بنابراین، هنگامی که می‌دانید در کسب و کار خود به چه هدفی دست می‌یابید، باید از آن اهداف برای کمک به انتخاب KPI های مربوطه استفاده کنید.

۲. اندازه‌گیری هر چیزی که اندازه‌گیری آن آسان است

متأسفانه، اغلب بین اینکه آیا چیزی را می‌توان اندازه گرفت و اینکه آیا باید آن را اندازه‌گیری کرد یا خیر، گسست وجود دارد. بنابراین، یکی از بزرگترین اشتباهاتی که افراد با KPI مرتکب می‌شوند، اندازه‌گیری همه چیز‌هایی است که اندازه‌گیری آن آسان است، صرف نظر از ارتباط آن با کسب و کار.

۳. اندازه‌گیری هر چیزی که راه می‌رود و حرکت می‌کند

همچنین وسوسه‌ای برای اندازه‌گیری هر چیزی که راه می‌رود و حرکت می‌کند وجود دارد – با این فرض که اطلاعات زیاد بهتر از بی‌اطلاعاتی است. در واقع، داشتن اطلاعات بیش از حد می‌تواند به همان اندازه کم و بی‌فایده باشد. و این می‌تواند به طور کامل به کسب و کار آسیب برساند، زمان، پول و توجه را هدر دهد که بهتر است در جای دیگری خرج شود.

۴. جمع‌آوری اقدامات مشابه با دیگران

خطای بزرگ دیگری که مردم مرتکب می‌شوند این است کهKPI‌های خود را با نگاه کردن به آنچه دیگران در حال اندازه‌گیری هستند توسعه می‌دهند. بنابراین، یک رهبر کسب‌وکار ممکن است تصمیم بگیرد که KPI‌ ها چیزی است که او واقعاً باید آن را جدی بگیرد، اما به جای اینکه به اطلاعاتی که واقعاً نیاز دارد، به کسب‌وکار‌های رقیب نگاه کند یا شاید در مورد KPI با سایر مدیران ارشد بحث کند و فهرستی از KPI را جمع‌آوری کند. بقیه در حال استفاده هستند.

این همچنین می‌تواند اتفاق بیفتد اگر یک KPI یا معیار خاص در مجلات رهبری محبوبیت پیدا کند. فقط به این دلیل که همه در مورد نظرسنجی‌های رضایت مشتری یا نظرسنجی‌های تعامل کارکنان صحبت می‌کنند، به طور خودکار به این معنی نیست که شما به آنKPI‌ها نیاز دارید. اینکه آیا در این نوع معیار‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنید به استراتژی شما بستگی دارد و نه چیز دیگری.

۵. جدا نکردن KPI های استراتژیک از سایر داده‌ها

هیچ کمبودی در داده‌ها و اطلاعات در اکثر مشاغل وجود ندارد، از داده‌های مالی و فروش گرفته تا مشتری و داده‌های انطباق. با این حال، مشکل اینجاست که اغلب اوقات، همه KPI ها در یک گزارش KPI طولانی یا داشبورد غیرقابل کشف جمع می‌شوند. رهبران کسب و کار و تصمیم گیرندگان زمان فقیر هستند. آن‌ها نمی‌خواهند صفحات و صفحات شاخص‌های کلیدی عملکرد را برای شناسایی موارد واقعاً حیاتی جستجو کنند. در نتیجه، آن‌هایی که واقعاً می‌توانند استراتژی را هدایت کنند و تصمیم‌گیری را آگاه کنند، در دریایی از اطلاعات نامربوط گم می‌شوند.

۶. اتصال کلید‌های KPI ها به مشوق‌ها

پیوند دادن KPI به مشوق‌ها (مانند پاداش یا افزایش دستمزد) در تجارت واقعاً خطرناک است زیرا به راحتی عواقب ناخواسته‌ای ایجاد می‌کند. هدف واقعی KPI این است که به افراد داخل کسب و کار کمک کند تا بدانند در رابطه با جایی که می‌خواهند باشند کجا هستند. آن‌ها مانند یک قطب نما در یک سفر دریایی عمل می‌کنند. اما، هنگامی که این KPI ها به مشوق‌ها مرتبط می‌شوند، دیگر ابزار ناوبری نیستند و به هدفی تبدیل می‌شوند که فرد باید برای تضمین پاداش خود به آن ضربه بزند. و به محض اینکه این اتفاق بیفتد، افراد درگیر می‌توانند در نحوه دستکاری اطلاعات یا رفتار خود برای اطمینان از دریافت انگیزه بسیار خلاق شوند.

۷. عدم مشارکت مدیران اجرایی در انتخاب KPI

چیزی که من در کارم با مدیران ارشد می‌بینم این است که آن‌ها در مورد استراتژی و تصویر بزرگ هیجان‌زده می‌شوند. کسانی که به اعداد علاقه‌مند هستند (مثلاً مدیر مالی) ممکن است به طراحی شاخص‌های کلیدی عملکرد خاص علاقه‌مند باشند، اما اکثر مدیران اینگونه نیستند. در نتیجه، مدیران ارشد روی استراتژی کار می‌کنند اما فرآیند شناسایی یا طراحی KPI های مناسب را به شخص دیگری محول می‌کنند.
این اشتباه است. مدیران ارشد باید در فرآیند تصمیم‌گیری KPI مشارکت داشته باشند، در غیر این صورت نسبت به آنچه ایجاد می‌شود احساس مالکیت نخواهند کرد. و اگر آن‌ها مالکیت KPI ها را احساس نکنند، از آن‌ها استفاده نخواهند کرد. بسیار مهم است که تیم ارشد در مورد KPI ها فکر کنند، با سؤالاتی که به دنبال پاسخ آن‌ها هستند درگیر شوند و KPI های انتخابی را امضا کنند. این امر یک ارتباط واضح، قوی و قابل درک بین استراتژی، KPI ها و سؤالاتی که KPI ها به آن‌ها پاسخ خواهند داد، تضمین می‌کند.

۸. KPI های خود را برای استخراج بینش تجزیه و تحلیل نمی کنند

یکی دیگر از اشتباهات رایج با KPI ها این است که هیچ کس در داخل کسب و کار واقعاً داده‌ها را برای استخراج بینش‌های مرتبط با کسب و کار تجزیه و تحلیل نمی‌کند. هیچ کس بررسی نمی‌کند که چگونه داده‌ها به معیار‌های شرکت یا صنعت مربوط می‌شوند، یا اینکه چگونه معیار‌ها در طول زمان تغییر کرده‌اند و این ممکن است چه معنایی برای کسب و کار داشته باشد.

باز هم، این اغلب به دلیل قطع ارتباط بین تصمیم گیرندگان و کسانی است که گزارش را انجام می‌دهند. اغلب تجزیه و تحلیل در سطوح پایین سازمان انجام می‌شود و به بالاترین گزارش می‌شود. کسانی که پایین‌تر هستند ممکن است ارتباط داده‌ها را درک نکنند. آن‌ها ممکن است فقط آن را ارائه کنند. و کسانی که در بالا هستند طراحی KPI را به دیگران واگذار کردند، بنابراین به نحوه ارائه اطلاعات مرتبط نیستند. این حیاتی است که فردی در سطح مناسب به داده‌ها نگاه کند و معنای واقعی آن را برای کسب و کار رمزگشایی کند.

۹. KPI های خود را به چالش نمی کشند و به روز نمی کنند

هنگامی که KPI های مناسب شناسایی یا طراحی شدند، معمولاً هرگز از نظر مرتبط بودن با استراتژی یا کمک به کسب و کار در پاسخ به سؤالات مهم، مورد سؤال یا چالش قرار نمی‌گیرند. مهم است که مطمئن شوید که همیشه داده‌های درست را جمع‌آوری می‌کنید، اغلب آن‌ها را جمع‌آوری می‌کنید و از آنچه جمع‌آوری می‌کنید استفاده می‌کنید.

این بدان معنی است که شما نباید از به چالش کشیدن  KPI های خود بترسید. اگر این کار را نکنید، KPI ها می‌توانند به راحتی به یک تمرین «تیک باکس» تبدیل شوند که به مدیران اجازه می‌دهد بگویند که آن‌ها را دارند، به جای اینکه ابزار ناوبری در زمان واقعی باشند که منجر به نتایج و عملکرد بهتری می‌شوند. هر زمان که تغییری در استراتژی یا اولویت‌های شرکت ایجاد می‌شود، باید شاخص‌های کلیدی عملکرد خود را بررسی و به‌روزرسانی کنید تا مطمئن شوید که فقط آنچه را که واقعاً باید اندازه‌گیری شود اندازه‌گیری می‌کنید و KPI ها مرتبط و همسو با استراتژی جدید باقی می‌مانند.

۱۰. عمل نکردن به  KPI های شما

KPI ها می‌توانند استراتژی را شکل دهند و تصمیم‌گیری مبتنی بر واقعیت را در داخل کسب و کار‌ها اطلاع دهند، اما تنها در صورتی که افراد داخل کسب و کار بر اساس آن‌ها عمل کنند. در پایان، مهم نیست که شاخص‌های کلیدی عملکرد خود را چقدر با استراتژی خود هماهنگ کرده‌اید، یا حتی شاخص‌های کلیدی مربوطه را تا چه حد درخشان دریافت کرده‌اید و ارائه کرده‌اید، اگر آن‌طور که در نظر گرفته شده است استفاده نمی‌شود، اگر از KPI های خود برای اطلاع‌رسانی تصمیمات و افزایش عملکرد خود استفاده نمی‌کنید، در این صورت وقت و تلاش خود را تلف می‌کنید.

مجموعه‌ای از شاخص‌های کلیدی عملکرد به خوبی طراحی شده باید نشانه روشنی از سطوح فعلی عملکرد ارائه دهد و به افراد کمک کند تا تصمیمات بهتری بگیرند که کسب و کار را به اهداف استراتژیک نزدیکتر می‌کند. با اجتناب از این ۱۰ دام، می‌توانید اطمینان حاصل کنید که KPI های شما دقیقاً همانطور که در نظر گرفته شده طراحی، اجرا و استفاده می‌شوند، تا به شرکت شما کمک کنند و موفق شود.

جهت آشنایی با چگونگی تعریف KPI ها به این مقاله مراجعه کنید.

 

منابع:

www.bernardmarr.com

www.databox.com

www.wonderflow.ai

چگونه یک KPI را تعریف می‌کنید؟

KPI یا شاخص‌های کلیدی عملکرد، معیار‌های عملکردی هستند که اهداف خاصی را برای مشاغل در همه بخش‌ها اندازه‌گیری می‌کنند. یک موضوع مشترک در سراسر این مقاله این است که به این نکته اشاره کنیم که در نحوه طراحی و اندازه‌گیری KPI‌ها چه تفاوت زیادی وجود دارد. این برای درک اثربخشی آن‌ها و نحوه اجرا و خواندن آن‌ها بسیار مهم است. به عنوان مثال، شاخص‌هایی ممکن است عملکرد کلی یک تجارت الکترونیکی (سود) را اندازه‌گیری کنند، در حالی که شاخص‌های دیگر فروش یک محصول خاص یا خروجی یک بخش خاص را اندازه‌گیری می‌کنند.

به عبارت دیگر، KPI‌ها می‌توانند برای بخش‌ها، کارمندان، مدیران، فرآیند‌ها و حتی تیم‌های پشتیبانی مشتری مفید باشند. بعضی مواردی که شاخص‌های کلیدی عملکرد ممکن است ردیابی کنند عبارتند از:

  • درآمد (شامل میانگین سود، کل درآمد و مشتریان جدید)
  • آمار اشتغال (شامل گردش مالی کارکنان، عملکرد کارکنان، و مشاغل خالی)
  • خدمات مشتری (شامل میانگین زمان تماس، کارایی و رضایت مشتری)
  • بازاریابی (شامل تولید فروش و اثربخشی کلی)
  • کارایی (شامل کارایی کلی، فرآیند‌های بخش و کارایی فردی)

بنابراین چه چیزی یک KPI را مؤثر می‌کند؟ چگونه یک KPI را تعریف می‌کنید و معیار‌هایی را پرورش می‌دهید که اطلاعات روشن‌تری را ارائه می‌کنند و به راحتی بر اساس آن عمل می‌شوند؟ در حالی که این درست است که KPI‌ها در بخش‌های مختلف متفاوت هستند، در واقع رقبا، با بسیاری از نیاز‌های یکسان ممکن است بسته به فلسفه و استراتژی، در استفاده از KPI‌ها به شدت متفاوت باشند، یک مکان خوب برای شروع، استفاده رایج در یک صنعت خاص است.

از اینجا ضروری است که اهداف خود را تعریف کنید، جایی که ممکن است نیاز به افزایش کارایی داشته باشید، برای مثال، قبل از اینکه به جزئیات یک KPI بپردازید. این ممکن است مدتی طول بکشد، اما هر چه تحقیق بهتر باشد، احتمال بیشتری دارد که KPI نتایج روشن‌تری را به دست آورد.

همچنین تعیین اهداف قابل دستیابی بسیار مهم است. KPI‌ها در مورد داده‌های متمرکز هستند، نه تعیین اهداف بلندپروازانه که می‌توانند عملکرد را از استراتژی‌های منسجم منحرف کنند.

یکی از مؤثرترین روش‌های ارزیابی اثربخشی و مناسب بودن KPI، معیار‌های SMART است. SMART مخفف عبارت Specific، Measurable، Atainable، Relevant، Time-Bound است:

  • هدف چقدر خاص است؟
  • آیا به وضوح قابل اندازه‌گیری است؟
  • چقدر قابل دستیابی است؟
  • آیا به کسب و کار مرتبط است؟
  • چارچوب زمانی برای دستیابی به هدف چیست؟

هنگامی که همه این معیار‌ها برآورده شدند، یک KPI می‌تواند به درستی طراحی و با اطمینان اجرا شود. با این حال، به نظارت نیاز خواهد داشت. و زمانی که KPI به طور کامل یکپارچه شد، ممکن است کمی سرهم‌بندی لازم باشد.

انواع KPI

از آنجایی که KPI ها را می توان برای اندازه گیری معیارهای بسیار متنوع در بسیاری از بخش ها و فرآیندها به کار برد، انواع KPI در نحوه طراحی و پیاده سازی آنها بسیار متفاوت است. هدف اصلی ممکن است همان باشد، ارائه داده های مختصر در مورد جنبه های مختلف یک تجارت، اما شباهت ها اغلب به همین جا ختم می شود.

سه مورد از رایج‌ترین انواع KPI برای موارد زیر است:

  • شرکت‌ها
  • تیم‌ها
  • پروژه‌ها

شرکت‌ها

اگرچه شاخص‌های کلیدی عملکرد شرکت ممکن است در بلندپروازی‌های آن نسبتاً گسترده به نظر برسند، اما می‌توانند و در واقع معمولاً باید روی حوزه‌های خاصی از عملکرد شرکت متمرکز شوند. برای معیار‌های مشتری، این معیار‌ها می‌توانند به اندازه جذب، ارزش مادام العمر مشتریان، حفظ و وفاداری مشتری متنوع باشند.

در سمت کارمند، KPI‌ها اغلب برای اندازه‌گیری اهداف خاص کسب و کار، عملکرد (از جمله اندازه‌گیری نقاط قوت کارمندان خاص) استفاده می‌شوند. رفاه به طور فزاینده‌ای یک موضوع مهم است و به نرخ‌های حفظ کارکنان مربوط می‌شود، که هر دو را می‌توان با ابزار‌های مناسب کاملاً اندازه‌گیری کرد.

تیم‌ها

KPI برای بازاریابی نیازمند بینش بسیار متفاوتی نسبت به KPI برای فروش است، همانطور که در مورد منابع انسانی یا هر بخش دیگری که می‌توانید فکر کنید. به همین دلیل، شاخص‌های کلیدی عملکرد برای تیم‌ها یکی از متنوع‌ترین انواع آن هستند.

یک تیم مالی احتمالاً درآمد، هزینه‌ها، سود و جریان‌های نقدی را دنبال می‌کند. تیم فروش جذب مشتری، میانگین اندازه معامله یا اهداف درآمدی. این دو بخش، البته، درجاتی از تداخل دارند، اما یک تیم پشتیبانی مشتری، با تمرکز بر رضایت مشتری، ممکن است بخواهد نتایج نظرسنجی‌ها یا زمان انتظار تماس‌گیرندگان را اندازه‌گیری کند، مجموعه‌ای از معیار‌های بسیار متفاوت.

گروه‌های بازاریابی اغلب به برخی از پیچیده‌ترین KPI‌ها نیاز دارند که فروش تولید شده و آگاهی از برند در مرکز تمرکز آن‌ها قرار دارد. این ممکن است شامل KPI‌های تحلیلی Google با داده‌های عمیق نرخ تبدیل (درصد بازدیدکنندگانی که اقدام مورد نظر را انجام داده‌اند، مانند فروش یا اشتراک) را شامل شود.

تیم‌های منابع انسانی (HR) دوباره مجموعه‌ای از معیار‌ها را دارند که به راحتی تعریف نشده‌اند، مانند شادی و جابجایی کارکنان که قبلاً ذکر شد. آن‌ها همچنین ممکن است مدت زمان لازم برای پر کردن یک موقعیت و تعداد پاسخ به یک موقعیت خالی را اندازه‌گیری کنند.

پروژه‌ها

اندازه‌گیری ارزش یک پروژه برای درک میزان موفقیت آن به معنای وسیع، کدام جنبه‌ها به خوبی کار می‌کنند، کدام جنبه‌ها ضعیف هستند و چگونه می‌توان اهداف ثمربخش و واقع‌بینانه را پرورش داد، کلیدی است. اولین چیزی که برای یک پروژه باید تعریف شود اهداف آن است و این از همان ابتدا KPI را مشخص می‌کند.

یک KPI تجارت الکترونیک ممکن است برای اندازه‌گیری موفقیت یک وب‌سایت اصلاح‌شده استفاده شود، برای مثال، همه به خوبی در کنترل پنل Google Analytics KPI ارائه شده است. KPI برای وب‌سایت‌ها، در واقع، پرشمارترین هستند، با تولید سرنخ، جلسات، نرخ پرش، نرخ تبدیل تجارت الکترونیک، و فروش که همگی به اختصار در پلتفرم ارائه شده‌اند.

لازم به ذکر است که استفاده از KPI‌های بیش از حد برای هر جنبه‌ای از یک کسب و کار می‌تواند تمرکز آن را کم کند و مسائل را تا حد زیادی گیج کند. اینجاست که برنامه‌ریزی دقیق از قبل و اهداف مشخص شده می‌تواند کمک کند.

نرم‌افزار داشبورد KPI چیست؟

نرم‌افزار داشبورد KPI به کسب و کار‌ها امکان می‌دهد داده‌ها را به تجزیه و تحلیل و بینش تبدیل کنند. این نرم‌افزار به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا داده‌های خود را در یک سیستم طراحی شده خاص وارد کنند، یا خدمات خارجی را برای جمع‌آوری سریع‌تر و دقیق‌تر داده‌ها متصل کنند. این نوع نرم‌افزار به کسب‌وکار‌ها اجازه می‌دهد تا داده‌های تعدادی KPI را که حوزه‌های مختلف یک کسب‌وکار را نشان می‌دهند، در یک مکان تجسم و درک کنند. شرکت‌ها از جمع‌آوری داده‌های سریع‌تر و دقیق‌تر، گزارش‌های فوری در مورد عملکرد، و هشدار‌های زمانی که یک شاخص عملکرد کلیدی به پایان رسیده یا کمتر است، بهره می‌برند. نرم‌افزار‌های داشبورد KPI مانند MyProcess BPMS داده‌های کسب‌وکار را متمرکز می‌کنند، در حالی که گزارش‌دهی بلادرنگ را ساده می‌کنند تا همیشه مزیت رقابتی به آن‌ها بدهند.

نحوه نوشتن و توسعه شاخص‌های کلیدی عملکرد

هنگام نوشتن یا توسعه یک KPI، باید در نظر بگیرید که این شاخص عملکرد کلیدی چگونه با یک نتیجه یا هدف خاص کسب و کار مرتبط است. شاخص‌های کلیدی عملکرد باید متناسب با وضعیت کسب و کار شما تنظیم شوند و باید برای کمک به دستیابی اهداف شما ایجاد شوند. هنگام نوشتن این مراحل را دنبال کنید:

• برای هر کدام یک هدف واضح بنویسید.
• آن‌ها را با همه ذینفعان به اشتراک بگذارید.
• آن‌ها را به صورت هفتگی یا ماهانه مرور کنید.
• مطمئن شوید که آن‌ها قابل عمل هستند.
• آن‌ها را به گونه‌ای تکامل دهید که متناسب با نیاز‌های در حال تغییر کسب و کار باشد.
• بررسی کنید که آن‌ها قابل دستیابی هستند.
• در صورت نیاز اهداف خود را به روز کنید.

بهترین شیوه های شاخص های عملکرد کلیدی

اندازه‌گیری و نظارت بر عملکرد کسب و کار بسیار مهم است، اما تمرکز بر شاخص‌های عملکرد کلیدی اشتباه می‌تواند مضر باشد. بنابراین می‌تواند ساختار ضعیفی داشته باشد، یا آن‌هایی که به دست آوردن آن‌ها بسیار دشوار، پرهزینه یا نظارت منظم هستند.

بنابراین، چه چیزی شاخص‌های عملکرد کسب‌وکار را «کلید» می‌کند و یک مالک، مدیر یا مدیر کسب‌وکار چگونه باید آن‌ها را انتخاب کند؟ شش عامل وجود دارد که شاخص‌های عملکرد مؤثر و ارزش‌آفرین را از شاخص‌های زیان‌آور و کاهش‌دهنده ارزش جدا می‌کند. این شش روش برتر را دنبال کنید:

• همسو – مطمئن شوید که با اهداف و اهداف استراتژیک سازمان خود هماهنگ هستید
• قابل دستیابی – شاخص‌هایی که برای اندازه‌گیری انتخاب می‌کنید باید داده‌هایی داشته باشند که به راحتی قابل دستیابی باشند
• حاد – آن‌ها باید همه را در یک صفحه نگه دارند و در یک جهت حرکت کنند
• دقیق – داده‌هایی که در شاخص‌های عملکرد جریان می‌یابد باید قابل اعتماد و دقیق باشند
• قابل اقدام – آیا هر یک به شما بینشی در مورد کسب و کار قابل اجرا می‌دهد؟
• زنده – کسب و کار شما همیشه در حال رشد و تغییر است. KPI شما نیز باید تکامل یابد!

KPI در مقابل OKR

یک نوع جدید در KPI ها OKRs (اهداف و نتایج کلیدی) است. در سال‌های اخیر، این‌ها به طور فزاینده‌ای محبوب شده‌اند، تا حدی به این دلیل که گوگل ظاهراً از آن‌ها برای تأثیرگذاری زیادی استفاده می‌کند. همپوشانی زیادی بین این دو وجود دارد، اما تفاوت اصلی در جاه طلبی آنهاست. OKR‌ها به عنوان اهداف قابل دستیابی بر اساس داده‌های قبلی تعریف نمی‌شوند، بلکه اهداف بلندپروازانه‌ای هستند که مراحل مشخصی برای دستیابی به آن هدف مشخص شده‌اند. آن‌ها نباید به عنوان اهداف دست نیافتنی، بلکه اهداف انگیزشی در نظر گرفته شوند.

OKRها به عنوان اهداف قابل دستیابی بر اساس داده‌های قبلی تعریف نمی‌شوند، بلکه اهداف بلندپروازانه‌ای هستند که مراحل مشخصی برای دستیابی به آن هدف مشخص شده‌اند. آن‌ها نباید به عنوان اهداف دست نیافتنی، بلکه اهداف انگیزشی در نظر گرفته شوند.

مقایسه سودمندی KPI‌ها و OKR‌ها از آنجایی که با دیدگاه‌های متفاوتی در مورد اهداف طراحی شده‌اند، اشتباه است، اما یک قانون کلی خوب این است که KPI‌ها اهداف روشن را بر اساس داده‌های قبلی ارزیابی می‌کنند. از سوی دیگر، OKR‌ها برای اهداف کاملاً جدیدی که نیاز به دید وسیع‌تری دارند، بهتر اجرا می‌شوند.

 

برای آگاهی از اشتباهات بزرگی که شرکت ها درباره KPI ها مرتکب می شوند اینجا کلیک کنید.

منابع:

www.abtasty.com

www.klipfolio.com

شاخص های کلیدی عملکرد (KPI)

اگر بخواهید از هر جلسه اجرایی، جلسه استراتژی یا بررسی عملکرد در هر کسب و کاری استراق سمع کنید، به احتمال زیاد اصطلاح “KPI” را بار‌ها می‌شنوید. اکثر افراد حاضر در آن بحث‌ها می‌دانند که مخفف عبارت Key Performance Indicator است، اما اگر از هر فرد بخواهید تا توضیح دهد KPI در واقع چیست، احتمالاً تعاریف مختلفی را خواهید شنید.

مسأله در اینجا نهفته است: KPI ها در تجارت مدرن همه جا وجود دارند و با این حال این اصطلاح اغلب بیش از حد مورد استفاده قرار می‌گیرد و به اشتباه درک می‌شود. این بدان معناست که اگرچه KPI ها بسیار رایج هستند، اما مشاغلی که در واقع از KPI به طور مؤثر استفاده می‌کنند چندان رایج نیستند و این واقعاً مایه شرمساری است زیرا با استفاده صحیح، KPI ها می‌توانند تفاوت بزرگی در موفقیت یک کسب و کار ایجاد کنند. برای اصلاح این وضعیت، من می‌خواهم روشن کنم که KPI چیست و راه‌های اصلی را که مشاغل باید از آن‌ها استفاده کنند را بیان کنم.

KPI دقیقاً چیست؟

به زبان ساده، KPI ها راهی برای اندازه‌گیری عملکرد شرکت‌ها، واحد‌های تجاری، پروژه‌ها یا افراد در رابطه با اهداف و اهداف استراتژیک خود ارائه می‌دهند.

در گسترده‌ترین مفهوم خود، KPI ها مهم‌ترین اطلاعات عملکرد را ارائه می‌کنند که سازمان‌ها (یا ذینفعان آن‌ها) را قادر می‌سازند بفهمند که آیا سازمان در مسیر رسیدن به اهداف اعلام ‌شده‌اش قرار دارد یا خیر. به این ترتیب، KPI هایی که به خوبی طراحی شده‌اند، ابزار‌های ناوبری حیاتی هستند و تصویر واضحی از سطوح فعلی عملکرد و اینکه آیا کسب و کار در جایی است که باید باشد، ارائه می‌دهد.

KPI ها ابزار‌های تصمیم‌گیری مفیدی هستند. از آنجا که آن‌ها به کاهش ماهیت پیچیده عملکرد سازمانی به تعداد کمی از شاخص‌های کلیدی قابل مدیریت کمک می‌کنند، KPI ها به نوبه خود می‌توانند به تصمیم‌گیری و در نهایت به بهبود عملکرد کمک کنند.

 
انواع KPI

KPI هایی که نتایج فعالیت‌های تجاری مانند سود سه ماهه و رشد درآمد را اندازه‌گیری می‌کنند، به عنوان شاخص‌های عقب مانده شناخته می‌شوند، زیرا مواردی را که قبلاً رخ داده را دنبال می‌کنند. در مقایسه، شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) که از پیشرفت‌های تجاری آتی خبر می‌دهند – مثلاً رزرو‌های فروش که در فصل‌های آینده درآمد ایجاد می‌کنند – به عنوان شاخص‌های پیشرو شناخته می‌شوند.
همچنین بین شاخص‌های کمی که مبنای عددی دارند و شاخص‌های کیفی که انتزاعی‌تر و قابل تفسیر هستند، مانند ارزیابی تجربه کاربر با یک محصول یا در یک وب‌سایت، تفاوت وجود دارد. در مورد شاخص‌های کیفی، شناسایی KPI های مفید می‌تواند چالش برانگیز باشد. انتخاب مناسب به توانایی سازمان در اندازه‌گیری واقعی آن‌ها به نوعی بستگی دارد. به عنوان مثال، درصد تراکنش‌های ر‌ها شده در سبد خرید آنلاین ممکن است یکی از شاخص‌های تجربه مشتری در یک وب سایت خرده فروشی باشد.

از نقطه نظر عملکردی، شاخص‌های کلیدی عملکرد طیف گسترده‌ای از معیار‌های مالی، بازاریابی، فروش، خدمات مشتری، تولید و زنجیره تأمین را در بر می‌گیرند. KPI ها همچنین می‌توانند برای ردیابی معیار‌های عملکرد مربوط به فرآیند‌های داخلی مانند عملیات منابع انسانی و فناوری اطلاعات استفاده شوند.

 
نحوه اندازه‌گیری KPI

هنگامی که شاخص‌های کلیدی عملکرد شناسایی شدند، باید به طور واضح به کارکنان منتقل شوند تا همه سطوح سازمان بفهمند که کدام معیار‌های کسب و کار بیشترین اهمیت را دارند و چه چیزی عملکرد موفق در برابر آن‌ها را تشکیل می‌دهد. این می‌تواند شامل کل نیروی کار در شاخص‌های کلیدی عملکرد شرکت‌های بزرگ یا گروه‌های کوچک‌تر از کارگران در مواردی باشد که برای بخش‌های خاص اعمال می‌شوند.
در بیشتر شرکت‌ها، KPI ها به‌طور خودکار از طریق تجزیه و تحلیل کسب‌وکار و ابزار‌های گزارش‌دهی ردیابی می‌شوند که داده‌های مربوطه را از سیستم‌های عملیاتی جمع‌آوری می‌کنند و گزارش‌هایی در سطوح عملکرد اندازه‌گیری شده ایجاد می‌کنند. به طور فزاینده‌ای، نتایج KPI در داشبورد‌های هوش تجاری یا کارت‌های امتیازی عملکرد که اغلب شامل نمودار‌ها و سایر تجسم‌های داده‌ها هستند، با قابلیت بررسی دقیق داده‌های عملکرد برای تجزیه و تحلیل بیشتر، به مدیران ارائه می‌شوند. KPI های متعدد همچنین زیربنای چارچوب‌های کارت امتیازی متوازن هستند که مجموعه‌ای از معیار‌ها را در تلاش برای ارائه دید وسیع‌تری از عملکرد کسب‌وکار فراتر از درآمد عملیاتی و سایر اندازه‌گیری‌های مالی رایج، گرد هم می‌آورند.

یکی از چالش‌ها در تنظیم شاخص‌های کلیدی عملکرد، تصمیم‌گیری برای تعیین میزان موفقیت سازمانی است. وجود KPI های بسیار زیاد ممکن است توجه به موارد واقعاً مهم را کمرنگ کند. در نتیجه، محدود کردن دامنه به مجموعه‌های کوچکی از شاخص‌ها ممکن است مؤثرتر باشد.

مدیران باید به طور مستمر KPI ها را ارزیابی کنند تا مطمئن شوند که هنوز مرتبط هستند و با اولویت‌ها در عملیات تجاری همسو هستند. اگر KPI های فردی دیگر هدف مفیدی ندارند، باید یا اصلاح شوند یا به طور کلی جایگزین شوند.

مثال KPI

KPI ها از سازمانی به سازمان دیگر بر اساس اولویت‌های کسب و کار متفاوت است. برای مثال، یکی از شاخص‌های کلیدی عملکرد یک شرکت دولتی احتمالاً قیمت سهام آن خواهد بود، در حالی که یک KPI برای یک استارت‌آپ خصوصی ممکن است تعداد مشتریان جدیدی باشد که در هر فصل اضافه می‌شوند. حتی رقبای مستقیم در یک صنعت احتمالاً مجموعه‌های مختلف KPI را که متناسب با استراتژی‌های کسب‌وکار و فلسفه‌های مدیریتی آن‌ها هستند، نظارت می‌کنند.

شاخص‌های کلیدی عملکرد افراد مختلف در یک سازمان نیز می‌تواند بسته به نقش آن‌ها متفاوت باشد. به عنوان مثال، یک مدیر عامل ممکن است سودآوری را مهمترین معیار سنجش عملکرد برای یک شرکت در نظر بگیرد، در حالی که معاون فروش می‌تواند نسبت برد فروش در مقابل ضرر را به عنوان KPI با بالاترین اولویت در نظر بگیرد.
علاوه بر این، واحد‌ها و بخش‌های مختلف کسب‌وکار معمولاً با شاخص‌های KPI خود اندازه‌گیری می‌شوند که منجر به ترکیبی از شاخص‌های عملکرد در سراسر یک سازمان می‌شود – برخی در سطح شرکت و برخی دیگر در جهت عملیات خاص.

استفاده از KPI به عنوان ابزار ناوبری

در یک کشتی اقیانوس پیما، کاپیتان و خدمه از داده‌های ناوبری استفاده می‌کنند تا بفهمند نسبت به مسیر قایقرانی برنامه‌ریزی شده‌شان کجا هستند. شاخص‌هایی مانند داده‌های موقعیت مکانی GPS، سرعت، سطح سوخت، یا اطلاعات آب‌وهوا به مسئولین این امکان را می‌دهد تا بفهمند که دقیقاً کجا هستند تا در مورد کجای بعدی هدایت شوند.

این دقیقاً برای شرکت‌ها یکسان است. در اینجا، KPI ها ابزار‌های ناوبری هستند که مدیران برای درک اینکه آیا کسب و کار در یک سفر موفقیت‌آمیز است یا اینکه آیا از مسیر پر رونق منحرف می‌شود استفاده می‌کنند. مجموعه مناسب KPI ها جنبه‌های کلیدی عملکرد را روشن می‌کند و مناطقی را که ممکن است نیاز به توجه داشته باشند برجسته می‌کند.

اکنون بیش از هر زمان دیگری، کسب‌وکار‌ها به روشی نیاز دارند تا ارزیابی کنند که کجا هستند و آیا در مسیر استراتژی خود قرار دارند یا نه. آن‌ها باید بتوانند به سرعت اصلاح کنند و با شرایط متغیر بازار سازگار شوند. اگر می‌خواهید در یک بازار رقابتی شدید موفق شوید، به راهی برای اندازه‌گیری پیشرفت (یا در غیر این صورت) در زمان واقعی، نه فقط بعد از واقعیت، نیاز دارید و اقدامات خود را مطابق با آنچه KPI ها به شما می‌گویند، تطبیق دهید.

KPI ها به عنوان ابزار‌های کلیدی تصمیم‌گیری

تصمیم گیرندگان مؤثر درک می‌کنند که به اطلاعاتی در مورد ابعاد کلیدی عملکرد نیاز دارند، و این را می‌توان با تقطیر آن‌ها در شاخص‌های کلیدی عملکرد حیاتی به دست آورد – مشابه روشی که یک پزشک برای درک سلامت فرد انجام می‌دهد. به‌جای اندازه‌گیری موارد تصادفی، پزشک ابتدا روی اقدامات کلیدی سلامت تمرکز می‌کند، به عنوان مثال، فشار خون شما را اندازه‌گیری می‌کند، و سطح کلسترول، ضربان قلب و شاخص توده بدن را به عنوان شاخص‌های کلیدی سلامت شما اندازه‌گیری می‌کند.

در سازمان‌های ما، مؤثرترین شاخص‌های کلیدی عملکرد ارتباط نزدیکی با اهداف استراتژیک دارند و به پاسخگویی به حیاتی‌ترین سؤالات تجاری کمک می‌کنند. بنابراین یک نقطه شروع خوب، شناسایی سؤالاتی است که تصمیم گیرندگان، مدیران یا ذینفعان خارجی باید به آن‌ها پاسخ دهند. برای هر هدف استراتژیک باید یک یا دو سؤال کلیدی عملکرد (KPQs) مشخص شود.

هنگامی که مهم‌ترین سؤالات کسب و کار شناسایی شدند، می‌توانید KPI های مناسبی را انتخاب یا توسعه دهید که به بهترین وجه به پاسخگویی به این سؤالات کمک می‌کند. به این ترتیب، همه KPI ها استراتژیک، مرتبط و معنادار خواهند بود.

اهمیت انتخاب KPI های مناسب

هزاران KPI برای انتخاب وجود دارد و اکثر شرکت‌ها انتخاب مناسب برای کسب‌وکار خود را دشوار می‌دانند و در عوض، در نهایت حجم وسیعی از اطلاعات را در مورد هر چیزی که اندازه‌گیری آن آسان است اندازه‌گیری و گزارش می‌کنند. این تنها یکی از چندین تله KPI است که سازمان‌ها قربانی آن می‌شوند. یا، گاهی اوقات آن‌ها به سادگی KPI هایی را انتخاب می‌کنند که به نظر می‌رسد دیگران از آن‌ها استفاده می‌کنند، صرف نظر از اینکه این شاخص‌ها برای تجارت آن‌ها مفید هستند یا خیر. به همین دلیل است که توسعه KPI های مناسب برای سازمان شما بسیار مهم است.

در چشم‌انداز کسب‌وکار چالش‌برانگیز و رقابتی امروز، مهم‌تر از همیشه این است که رهبران کسب‌وکار و مدیران ارشد بتوانند تصمیم‌های آگاهانه‌تری بگیرند، عملکرد را بهبود بخشند و به دنبال راه‌های جدید و جدید برای به دست آوردن برتری در رقابت خود باشند. هنگامی که KPI‌ ها به درستی درک شده و به طور مؤثر مورد استفاده قرار گیرند، ابزار قدرتمندی برای دستیابی به بهبود عملکرد هستند. بدون آن‌ها، سازمان‌ها کور کورانه در حال حرکت هستند.

تفاوت بین KPI و متریک

متریک یک استاندارد (یا سیستم) اندازه‌گیری است. هر زمان که چیزی را اندازه‌گیری می‌کنید، از معیاری استفاده می‌کنید، خواه درآمد ماهانه، نرخ تبدیل فروش، تعداد مشتریان، میانگین سنی مشتریان شما، یا تعداد افرادی که در تیم شما چشمان آبی دارند.

KPI نوعی معیار است، اما به طور خاص معیاری است که می‌تواند عملکرد را اندازه‌گیری کند و مهم تلقی شده است. بنابراین، تعداد افرادی که در تیم شما چشمان آبی دارند یک معیار است، اما عملکرد را اندازه‌گیری نمی‌کند و مهم نیست.

میانگین سنی مشتریان شما ممکن است اطلاعات مهمی باشد، اما عملکرد را اندازه‌گیری نمی‌کند، بنابراین یک KPI نیست. در حالی که نرخ تبدیل فروش یک معیار است، عملکرد را می‌سنجد و مهم است. می‌توانید این را KPI بنامید. اما، اگر در تیم منابع انسانی کار کنید، بعید است که نرخ تبدیل فروش یک KPI باشد.
همانطور که می‌بینید، KPI ها، بر خلاف معیار‌ها، دارای درجه‌ای از ذهنیت هستند. آن‌ها بر اساس زمینه‌ای که در آن استفاده می‌شوند و افراد یا شرکت‌هایی که از آن‌ها استفاده می‌کنند شکل می‌گیرند. به همین دلیل است که ممکن است ببینید برخی از شرکت‌ها از KPI های کاملاً متفاوتی با سایر مشاغل استفاده می‌کنند. این بدان معنا نیست که یکی اشتباه است و دیگری درست است، فقط می‌تواند این باشد که آن‌ها در زمینه‌های مختلف، با اولویت‌های متفاوت کار می‌کنند.

یک راه مفید برای فکر کردن در مورد آن این است که معیار‌ها همه گزینه‌های اندازه‌گیری ممکن شما را نشان می‌دهند. اما KPI ها معیار‌های عملکردی هستند که شما انتخاب می‌کنید تا روی آن‌ها تمرکز کنید تا نتایج را به دست‌آورید.

در نتیجه، در طول نقش خود، ممکن است با صد‌ها، اگر نه هزاران، معیار کار کنید. اما اگر KPI های خود را به روش درست توسعه داده‌اید، فقط باید از تعداد کمی از KPI قابل مدیریت به طور منظم برای هر فرآیند استفاده کنید.

برای آگاهی از اشتباهات رایج در انتخاب KPI به این مقاله مراجعه نمایید.

منابع:

www.klipfolio.com

www.bernardmarr.com

www.searchbusinessanalytics.techtarget.com

www.geckoboard.com

www.adjust.com

تفاوت خرید BPMS داخلی و خارجی

از جمله سؤالاتی که هر سازمان بعد از اینکه به این نتیجه رسید که نیاز به یک BPMS دارد این است که از چه BPMS‌ی استفاده کند، ایرانی یا خارجی؟؟
آیا محصول با کیفیت ایرانی در زمینه پیاده‌سازی فرآیند‌ها وجود دارد؟
حال که قرار است سازمان یک پلتفورمی را برای چندین سال انتخاب کند و داده‌های خود را در آن بستر توسعه دهد، آیا از محصول ایرانی و بومی استفاده کند؟
محصولات خارجی معمولاً به دلیل اینکه در کشور‌های مختلف نصب و اجرا می‌شوند می‌توانند در ابتدا گزینه‌ی مناسبی به نظر برسند، در دنیا بسیاری از شرکت‌ها از آن‌ها استفاده می‌کنند، نتیجه تست بار و امنیت آن‌ها احتمالاً خیلی بهتر خواهد بود. باگ‌های آن‌ها بیرون کشیده شده و برطرف شده است.
از طرف دیگر در محصولات مختلف چه نرم‌افزاری چه غیر نرم‌افزاری، مردم تجربه خوبی از استفاده از تولید برند‌های داخلی ندارند. ولی قبل از انتخاب یکBPMS  بهتر است موارد زیر را نیز در انتخاب یک BPMS ایرانی مد نظر داشته باشید:

۱. خرید BPMS ایرانی حمایت از تولید ملی و ایجاد اشتغال برای هم میهنان و کاهش نرخ بیکاری برای فرزندان این کشور خواهد بود.
۲. خرید BPMS ایرانی در صورتیکه استاندار‌های مختلف پیاده‌سازی یک نرم‌افزار سازمانی را رعایت کرده باشد می‌تواند بسیاری از مشکلات آینده را حل کند. بکارگیری استاندارد‌ها کمک می‌کند موانع بوجود آمده آینده را مرتفع کند.
۳. خرید BPMS ایرانی باعث تشویق تولیدکنندگان داخلی می‌شود و آن‌ها می‌توانند هر روز تلاش کنند ماژول‌های مختلفی به سیستم خود اضافه کنند و با دیگر BPMS‌های خارجی رقابت کنند.
۴. خرید BPMS ایرانی به دلیل اینکه توسعه‌دهندگان آن در داخل کشور هستند و قرارداد‌های قابل اطمینان و قانونی بین دو طرف بسته می‌شود باعث دلگرمی کارفرما می‌شود و هر روز دغدغه نبود پشتیبانی کافی از طرف تولید‌کننده وجود ندارد.
۵. خرید BPMS ایرانی باعث می‌شود اثر تحریم‌ها در این حوزه بسیار کم رنگ‌تر شود.
۶. خرید BPMS ایرانی و تشویق تولید‌کنندگان داخلی باعث می‌شود که محصول هر روز بهتر شود و قابل رقابت با محصولات قدرتمند خارجی شود و به تناسب آن تولید‌کننده به فکر صادرات محصول خود باشد. که این امر باعث رونق صادرات و ارز‌آوری باری کشور می‌شود.
۷. خرید BPMS ایرانی دغدغه آینده نگری مشتری را کاهش می‌دهد، مشتری در هر لحظه نیاز به امکانات متفاوتی دارد، ممکن است برخی از این نیاز‌ها فراتر از امکانات متداول یک BPMS باشد. زمانیکه از یک محصول ایرانی استفاده می‌کند نگرانی نیاز‌های خود را کمتر دارد، یک تیم فنی و متخصصی وجود دارد که جوابگوی نیاز‌های او باشد.

البته باید به این نکته هم اشاره کرد که در انتخاب BPMS ایرانی باید به قابلیت‌ها، کیفیت، سرعت اجرا و امنیت نیز توجه داشت. باید سعی شود محصولی انتخاب کرد که سال‌ها بتواند نیاز‌های سازمان را پاسخ گو باشد. باید از یک تیم فنی قوی برخوردار باشد تا بتوانند مشکلات را در کمترین زمان حل کنند.
خوشبختانه در سال‌های اخیر، دولت به شرکت‌هایی که محصولات با کیفیت داخلی تولید کنند نشان دانش بنیان عطا می‌کند. شرکت‌های دانش بنیان شرکت‌هایی هستند که توانسته‌اند دانش و علم خود را به محصول تبدیل کنند، محصولات داخلی تولید کنند و پایه و اساس شرکت خود را بر پایه دانش بنیان استوار کنند. این کار باعث می‌شود مشتریان، بهتر اعتماد کنند و مطمئن باشند که از شرکتی خریداری می‌کنند که اعتبار و تأیید دولت را به همراه دارد.
در جدول زیر مقایسه‌ای بین BPMS‌های داخلی و خارجی آورده شده است، با این مقایسه می‌توانید در خرید BPMS بهتر تصمیم‌گیری کنید:

نکته: در این مقایسه سعی شده است به محصولات رایج پرداخته شود بدیهی است در هر مورد محصولات بی‌کیفیت زیادی هستند که شامل حال موارد مقایسه نمی‌شوند.

شاخصBPMS خارجی OpenSourceBPMS خارجی کرک شدهBPMS ایرانی
تعداد امکاناتبسیار کمقابل قبولقابل قبول
تعهد پشتیبانیپایینپایینبالا
عقد قرارداد و امکان پیگیری قانونیهرگزهرگز (در ایران)بسیار مطلوب و قابل پیگیری
امنیتپایین (در بسیاری موارد استانداردی رعایت نمی شود)بالابالا (در صورتیکه دارای گواهینامه افتا باشد)
بروز حفره امنیتیهر روز امکان کشف حفره های امنیتی وجود دارد و ممکن است تولید کننده آن را برطرف نکنددر صورت کشف حفره های امنیتی، باید نرم افزار بروز شود و به دلیل غیرقانونی بودن، نسخه جدید از کار بیوفتد.در صورت کشف حفره های امنیتی، شرکت ملزم به رفع آن است
حمایت از کارآفرینی و تولید ملیصفرپایین (حمایت از Cracker !)بالا (ایجاد اشتغال بیشتر)
کیفیت پایینبالابالا
هزینهرایگانکم (در برخی موارد هزینه کرک)متوسط و رو با بالا نسبت به دومورد قبل

ترویج فرهنگ بهبود مستمر فرآیند در سازمان

ایجاد فرهنگ بهبود مستمر با اتخاذ یک استراتژی آغاز می‌شود که برای سازمان شما کارساز باشد. این استراتژی باید با مدل کسب و کار موجود، گردش کار و فرهنگ سازمان همسو باشد. علاوه بر این، برای مؤثر بودن این استراتژی، باید همه سهامداران اصلی در این مسیر همراه باشند. در حالی که هر سازمان در قوانین و ویژگی‌ها منحصر به فرد است، مراحل لازم برای ایجاد فرهنگ بهبود مستمر یکسان است. در اینجا ۱۱ مرحله برای ایجاد و پرورش فرهنگ بهبود مستمر در سازمان شما آورده شده است.

۱. هدف نهایی را در ذهن داشته باشید

شروع هر ابتکاری باید با در نظر گرفتن پایان شروع شود. شما باید فرهنگ موجود شرکت خود و مدل کسب و کار را که امروزه وجود دارد، درک کنید. هنگامی که وضعیت فعلی را ایجاد کردید، تصور کنید که آینده شرکت در بهترین حالت و خوش بینانه‌ترین سناریو چگونه خواهد بود. از این وضعیت آینده نگر و خوش بینانه، تعیین کنید که شرکت به طور واقع بینانه در ۵، ۱۰ و ۵۰ سال آینده چه چیزی می‌تواند به دست آورد. هدف شما برای آینده باید جایی بین چشم انداز واقع بینانه و خوش بینانه شرکت باشد.
هنگامی که هدف را تعیین کردید، با تیم خود کار کنید تا تعیین کنید چگونه شرکت را از وضعیت فعلی نقطه A به آینده‌ای که تصور می‌کنید نقطه B برسانید. برای انجام مؤثر این کار، شروع به پرسیدن سؤالات زیر کنید:

  • شاخص‌های کلیدی عملکرد برای شرکت چیست؟
  • عملکرد اکنون در برابر وضعیت آینده چگونه است؟
  • شرکت برای دستیابی به اهداف چقدر باید به صورت ماهانه و سالانه پیشرفت کند؟
  • چه رفتار‌هایی را می‌خواهید در شرکت خود ترویج دهید؟
  • شایستگی‌های اصلی تیم شما امروز چیست؟
  • شایستگی‌های اصلی که تیم شما باید در وضعیت آینده داشته باشد چیست؟
  • چه نوع رهبری در آینده ضروری است؟
  • چگونه می‌توانید رهبرانی را در سازمان خود ارتقا دهید و توسعه دهید تا برای وضعیت آینده آماده شوند؟

تشخیص اینکه دقیقاً به کجا می‌خواهید بروید و رفتار‌های لازم برای رفتن به آنجا، اولین گام در توسعه فرهنگ بهبود مستمر است. هدف نهایی باید آنقدر سخت باشد که حس فوریت را برانگیزد. همچنین باید قابل دستیابی باشد، زیرا اهداف بسیار دور از دسترس می‌توانند منجر به ناامیدی و انفعال شوند.

۲. هدف را به همه برسانید

هنگامی که اهداف برای بهبود مستمر ایجاد شد، باید سهامداران کلیدی موافقت و حمایت‌شان را اعلام کرده و پیام را در سراسر سازمان خود منتقل کنید. بازخورد از طرف سهامداران شما بسیار مهم است و به شما امکان می‌دهد اهداف خود را اصلاح کنید. ضروری است که اهداف خود را به صورت مکتوب بیان کنید و اجازه دهید همه افراد در سازمان به آن دسترسی داشته باشند. تنها با داشتن چشم انداز مشترک و درک مشترک از ماموریت، کل سازمان می‌تواند به سمت دستیابی به اهداف حرکت کند.

۳. چارچوب داشته باشید

هر برنامه بهبود مستمر نیاز به یک فرآیند دارد. یک فرآیند یا چارچوبی برای بهبود، یک مدل عملیاتی و مجموعه‌ای از رویه‌ها است که وقتی به درستی اجرا شود، منجر به توسعه، تجزیه و تحلیل و پذیرش‌ایده‌های بهبود می‌شود. چندین چارچوب موفق برای برنامه‌های بهبود مستمر در حال حاضر وجود دارد مانند سیستم تولید تویوتا (TPS). در TPS، تعدادی از اصول، فلسفه‌ها و ابزار‌های مدیریتی وجود دارد که می‌توانند در هر برنامه بهبود مستمر استفاده شوند. برخی از مفاهیم کلیدی عبارتند از: Kaizen، Plan-Do-Check-Act، ۸ wastes، ۵S، Gemba و غیره. لازم نیست همه این مفاهیم را یکجا دانست. با این حال، هرچه دانش بیشتری در مورد TPS داشته باشید، الهامات و فرصت‌های بیشتری برای بهبود می‌توانید به صورت روزانه شناسایی کنید.

۴. آموزش و گسترش آگاهی

افراد فقط به اندازه ابزار‌هایی که در دسترس دارند مؤثر هستند. بهبود مستمر یک پدیده طبیعی در سازمان‌ها نیست. تنها راه برای توانمندسازی کارکنان برای شروع این سفر، آموزش آن‌ها در مورد فرآیند و مزایای بهبود مستمر است. چندین ابزار در داخل TPS مانند مدیریت بصری، ۵S، Kanban و غیره را می‌توان در یک بعد از ظهر آموزش داد و اثرات را تقریباً بلافاصله می‌توان مشاهده کرد. توجه به این نکته مهم است که حافظه افراد با گذشت زمان از بین می‌رود و سایر اولویت‌ها ممکن است مانع برنامه بهبود مستمر شوند. در نتیجه آموزش باید مستمر باشد. برای برخی افراد این آموزش می‌تواند مقدمه‌ای برای مفاهیم و ابزار‌های بهبود مستمر باشد. برای دیگران، می‌تواند یادآور اعمال و رفتار‌هایی باشد که باید به صورت روزانه از خود نشان دهند.

۵. تغییر را به عهده همه بگذارید

بهبود مستمر مستلزم مشارکت همه افراد در سازمان است. این شامل مجموعه اجرایی، مدیریت و کارگران است. برنامه بهبود مستمر زمانی مؤثر می‌شود که کارکنان درگیر توسعه فرهنگ باشند و در شناسایی زمینه‌های بهبود فعال باشند. برای انجام این کار، همه باید نقش و سهم خود را در برنامه بهبود مستمر شرکت درک کنند. تنها با \”پارو زدن\” با هم می‌توان به اهداف برنامه بهبود دست یافت. بخشی از همکاری مشترک در این تلاش، تقسیم مسئولیت برنامه در کل سازمان است.

۶. ارتباطات را تقویت کنید

یک برنامه بهبود مستمر به تغییرات منجر خواهد شد. تغییرات به طور کلی زمانی مثبت هستند که کارایی فرآیند‌های کاری را بهبود بخشد. با این حال، اگر تغییرات به خوبی مدیریت نشود یا به خوبی اطلاع‌رسانی نشود، می‌تواند منجر به بی‌نظمی و هرج و مرج شود. افرادی که از بهبود فرآیند‌های جدید بی‌اطلاع هستند ممکن است کار‌ها را به روش قدیمی انجام دهند در حالی که دیگران با فرآیند جدید کار می‌کنند. این مدل ترکیبی می‌تواند منجر به مشکلات و ناکارآمدی شود. اگر این مشکل ادامه یابد، سازمان ممکن است تمایلی به ادامه تلاش‌های بهبود مستمر نداشته باشد، زیرا هر تغییر منجر به کار بیشتر، اختلال در جریان کار موجود و هرج و مرج کلی می‌شود. یکی از راه‌های مؤثر برای انتقال تغییرات، مستندسازی استاندارد‌ها و بهترین آن‌ها تمرین است.

۷. محتاط باشید و عجله نکنید

یک برنامه بهبود مستمر نیاز به کار زیادی دارد. بسیار بیشتر از آنچه رهبران اولین بار تخمین می‌زنند. مهم است که ابتکارات را در اولویت قرار دهید و در اعمال یکباره تغییرات زیاد عجله نکنید. در طول ۶ ماه تا ۱ سال اول، میزان تلاشی را که برای شروع، گسترش و تداوم ابتکارات لازم است را پیگیری کنید. این به شما نشان می‌دهد که تیم شما در هر زمان از چند فرصت بهبود می‌تواند استفاده کند. انجام بیش از حد به یکباره می‌تواند منجر به شلختگی در انجام کار شود و بعداً مشکلات بیشتری ایجاد کند.

۸. نتایج را اندازه‌گیری کنید

یک برنامه بهبود مستمر خوب نتایج مثبتی را به همراه خواهد داشت. تعیین کمیت این نتایج مهم است. هر چه نتایج مثبت بیشتری از تلاش‌های بهبود مستمر شما حاصل شود، انرژی و شتاب بیشتری به برنامه شما می‌رسد. نتایج مثبت، مدیریت بالاتر را تشویق می‌کند تا روی برنامه سرمایه‌گذاری کند و توجه بیشتری به آن داشته باشد. کارمندان در مورد تأثیر و مشارکتی که برای شرکت دارند هیجان‌زده خواهند شد.

۹. موفقیت را جشن بگیرید

بهبود مستمر سخت است. این امر مستلزم آن است که کارکنان به طور انتقادی در مورد کار خود فکر کنند و راه‌های بالقوه بهبود آن را بررسی کنند. همانطور که برنامه بهبود مستمر شما شروع به افزایش شتاب می‌کند، مهم است افرادی که آن را ممکن می‌کنند، به خاطر بسپارید. یکی از راه‌های تداوم این فرآیند، به اشتراک گذاشتن منظم داستان‌های موفقیت و شناسایی افراد درگیر است. بسیاری از کارمندان به کار خود افتخار می‌کنند و انگیزه ذاتی برای بهبود آن‌ها دارند. آن‌ها صرفاً به دنبال شناسایی و تمجید برای یک کار خوب هستند.

۱۰. عادات جدید ایجاد کنید

ایجاد فرهنگ بهبود مستمر مستلزم تغییر عادات مردم است. عادت‌ها مجموعه کار‌هایی هستند که افراد به طور ناخودآگاه روزانه انجام می‌دهند. در واقع تغییر آن‌ها بسیار دشوار است. بخشی از چالش شروع و حفظ یک برنامه بهبود مستمر، شناسایی مجموعه‌ای از رفتار‌های مطلوب و تقویت مداوم آنهاست. این می‌تواند شامل آموزش و بازآموزی کارکنان، کمک به مردم برای درک اینکه چه زمانی رفتار‌هایشان با تلاش‌های بهبود مستمر ناهمسو است، و دادن بازخورد مثبت به کسانی که رفتار‌های مطلوب را نشان می‌دهند، باشد.

۱۱. تکرار کنید

ایجاد فرهنگ بهبود مستمر زمان بر است و فوراً اتفاق نمی‌افتد. چندین سال برنامه‌ریزی و اقدام سنجیده نیاز دارد. همچنین ابتکاری نیست که بتوان آن را «تمام کرد». به عنوان یک قاعده کلی، اگر به درستی از آن‌ها مراقبت نشود، همه چیز به مرور زمان پوسیده و زنگ می‌زند. این تشبیه در مورد فرهنگ بهبود مستمر شما نیز صدق می‌کند. همانطور که خانه یا ماشین شما نیاز به تعمیر و نگهداری منظم دارد تا در شرایط مطلوب خود عمل کند، فرهنگ بهبود مستمر شما نیز نیازمند توجه و مراقبت منظم است. برخی از مواردی که می‌توانند فرهنگ را حفظ کنند عبارتند از: ۱) آموزش مداوم و توسعه کارکنان، ۲) توسعه رهبرانی که به این فرآیند اعتقاد دارند، ۳) داشتن سیاست‌ها و مشوق‌های شرکتی که با اهداف بهبود شما همسو هستند، و ۴) شناسایی افرادی که کار خوبی انجام می‌دهند و نشان دادن مشارکت آن‌ها در سازمان.

 

منابع:

www.theleanway.net

www.hbr.org

تفاوت CPI با BPR

 

با الحاق مداوم تغییرات در فرآیند‌های کسب و کار، خدمات یا محصولات خود، می‌توانید در نحوه اداره یک سازمان پیشرفت‌هایی ایجاد کنید. نکته کلیدی تداوم است، هرکسی می‌تواند در چند فرآیند تغییراتی ایجاد کند و آن را پیشرفت بنامد، اما تغییر در سبک کاری شما لازم است تا در واقع تغییر ایجاد شود. و این هسته بهبود مستمر فرآیند، یا بهبود فرآیند کسب و کار در زمینه یک تجارت می‌باشد.
از طرفی به دلیل عادات و روش‌های قدیمی در سرمایه‌گذاری، با رشد کسب و کار، ایجاد تغییرات در فرآیند دشوارتر می‌شود. اما در واقعیت، شما نمی‌توانید فرآیند‌ها را بدون ایجاد تغییرات بهبود بخشید. فرآیند‌ها باید با دقت مهندسی مجدد شوند، زیرا آزمایش‌ها و اشتباهات سردرگمی زیادی ایجاد می‌کنند.

در این مقاله به مقایسه دو روش بهبود کسب و کار یعنی CPI و BPR می‌پردازیم و معیار‌های لازم برای استفاده از هر کدام را ذکر می‌کنیم، که شامل:

 مشارکت مدیریت:

به طور کلی، بهبود فرآیند مستمر شامل بهبود فرآیندهای کاری است. CPI کارکنان را در تمام سطوح درگیر می کند و بر بهبود مستمر فرآیندهای کاری تاکید می کند. در مقابل، مهندسی مجدد فرآیند، مدیران را در بصورت عملی درگیر می کند، به این معنی که مهندسی مجدد اغلب تغییرات بزرگی در ساختارهای سازمانی شما ایجاد می کند و منجر به تغییر در ساختارهای سازمانی و طراحی مجدد مشاغل می شود.

 مشارکت اعضای تیم :

در  CPIاعضای تیم “در صورت نیاز” در یک بازه زمانی طولانی درگیر می‌شوند و به طور همزمان به صورت پاره وقت مشارکت می‌کنند. در مقابل در مهندسی مجدد فرآیند، کارفرمایان به طور منظم کار می‌کنند حتی آن‌ها تلاش می‌کنند تا سازمان شما را در یک بازه زمانی کوتاه‌تر رشد دهند. مشارکت اعضای تیم در مورد مهندسی مجدد شدیدتر است. اغلب به صورت منظم (تمام وقت) در یک بازه زمانی کوتاهتر است.

 اهداف بهبود:

افراد تجاری در مدت زمان کوتاهی به پیشرفت‌های پی در پی در فرآیند CPI دست می‌یابند. بهبود‌های پی در پی در CPI در یک دوره زمانی به دست می‌آیند که از نحوه عملکرد یک فرآیند کاری در حال حاضر و بهبود بر اساس آن شروع می‌شود. مهندسی مجدد فرآیند به صورت دوره‌ای انجام می‌شود و تمرکز آن بر دستیابی بهبود به طور چشمگیر است. این شامل بازطراحی اساسی نحوه عملکرد یک فرآیند بدون محدود شدن به نحوه انجام کار‌ها در قبل از انجام مهندسی مجدد است. بنابراین مؤثرترین راه برای دستیابی به رشد سازمانی درکوتاه‌ترین دوره زمانی است.

 رویکرد پیاده‌سازی:

به طور کلی، بسیاری از بهبود‌های تدریجی که در CPI انجام شده است، منجر به بهبود کلی قابل توجهی برای یک شرکت می‌شود. با این حال، در فرآیند مهندسی مجدد، توجه بیشتر به نتیجه است. هدف مهندسی مجدد فرآیند دستیابی به پیشرفت‌های چشمگیر در یک زمان خاص بر خلاف CPI می‌باشد.

 تغییر سازمانی:

با CPI تغییرات سازمانی در یک دوره زمانی طولانی اتفاق می‌افتد. اغلب حداقل اختلال در مشاغل موجود، سیستم‌های مدیریتی و ساختار‌های سازمانی وجود خواهد داشت. اما با مهندسی مجدد، تغییرات اساسی فرآیند تنها با تغییر در طراحی شغل، سیستم‌های مدیریت، ساختار سازمانی، آموزش و بازآموزی و فناوری اطلاعات صورت می‌گیرد.

 میزان تمرکز:

در CPI، تمرکز معمولاً روی فرآیند‌های تعریف شده، محدود است که به این معنی است که کارکنان برای دستیابی به یک فرآیند سطح بالاتر تلاش می‌کنند. مهندسی مجدد فرآیند نیاز به تمرکز بر فرآیند‌های با عملکرد گسترده دارد که بخش عمده‌ای از کل سیستم سازمانی را در بر می‌گیرد.

 وابستگی به سیستم‌های اطلاعاتی:

سازمان‌هایی که فقط از CPI استفاده می‌کنند، گهگاه با طراحی مجدد یک فرم، ایجاد یک مکاتبات جدید و غیره از مشکلات خود جلوگیری می‌کنند. در مهندسی مجدد فرآیند، فناوری سیستم‌های اطلاعاتی اغلب با دستیابی به پیشرفت‌های اساسی در کاهش زمان چرخه، دسترسی به اطلاعات و حذف دنباله کاغذ کمک می‌کند.

به طور کلی، اکثر سازمان‌ها گاهی اوقات از CPI استفاده می‌کنند زیرا بهترین راه برای محافظت از کار آن‌ها در برابر مشکلات است. سیستم‌های اطلاعات مهندسی مجدد فرآیند پشتیبانی زیادی برای دستیابی به تغییرات اساسی ارائه می‌دهند. حتی سرمایه‌گذاری و زمان شما را به طور کامل کاهش می‌دهد. سازمان‌ها همچنین فرصت‌های تجاری را بهبود می‌بخشند. بنابراین، افراد تجاری باید مناسب‌ترین تکنیک را برای دستیابی به پیشرفت‌های اساسی پیدا کنند. حتی سازمان‌ها فرصت‌های خوبی را برای کارکنان مهیا می‌سازند تا به پیشنهادات آن‌ها پاسخ دهند. در حال حاضر بیشتر سازمان‌ها از مهندسی مجدد فرآیند و CPI برای بهبود کسب و کار خود استفاده می‌کنند و در واقع مهم‌ترین جنبه سازمان‌ها است. به طور کلی، فرآیند مهندسی مجدد یکی از مهمترین جنبه‌های حل موقعیت‌های مشکل است.

 

اگر یک فرد تجاری هستید، بهترین روش‌ها را برای تجربه تبلیغات عالی در نظر بگیرید. قبل از انتخاب این روش‌ها، باید تمام عوامل مربوط به CPI  و مهندسی مجدد فرآیند را تجزیه و تحلیل کنید. همیشه مهم است که بدون صرف زمان زیاد به اهداف تجاری خود برسید، حتی از همه مشکلات اجتناب کنید. اگر در حین استفاده از این روش‌ها با مشکلی مواجه شدید و به دنبال مشاوره حرفه‌ای باشید، به رفع تمام معایب کمک می‌کند.

سازمان‌هایی که برای بهبود ارزش قائل هستند، باید نظرات کارکنان خود را در مورد فرصت‌های بهبود تشویق یا حتی الزام کنند. کارمندان باید در ذهن خود به هر فرآیندی برای بهبود نگاه کنند. علاوه بر این، کارکنان باید آموزش ببینند تا به طور مستمر سؤالات زیر را بپرسند.

(i)  آیا می‌توانیم این فرآیند را بهبود بخشیم؟ اگر پاسخ به این سؤال “بله” است، پس

(ii) بهترین راه برای انجام این فرآیند با ابزار‌ها و مهارت‌هایی که داریم چیست؟ (بهبود مستمر فرآیند) یا

(iii) آیا بهبود نیاز به تغییر چشمگیر دارد؟ (مهندسی مجدد فرآیند).

اغلب، کارکنان در موقعیتی هستند که فرصت‌های سازمان را برای پیشرفت‌های اساسی احساس کنند. یک سازمان می‌تواند فضای خلاقیت و فرصت‌ها را با مشروط کردن کارکنانش به زیر سؤال بردن قابلیت‌های هر فرآیندی که در آن درگیر هستند و پاسخ به پیشنهادات آن‌ها ایجاد کند.

سازمان‌های امروزی هم از CPI و هم از BPR استفاده می‌کنند. در حالی که CPI باید اقامت اصلی در هر سازمان باشد، مهندسی مجدد فرآیند در زمان‌های خاصی در شرایط خاصی که CPI کافی نیست ضروری است.

 

منابع:

www.yourarticlelibrary.com

www.educba.com