ناب به مفهوم تولید/عملیات کارآمد است که از سیستم تولید تویوتا در اواسط قرن بیستم رشد کرد. این بر اساس فلسفه تعریف ارزش از دیدگاه مشتری، و بهبود مستمر روش ارائه ارزش، با حذف هر گونه استفاده از منابعی است که اتلاف می‌کند یا به ارزش هدف کمک نمی‌کند. ناب بر حفظ ارزش با کار کمتر متمرکز است. با هدف نهایی ارائه ارزش کامل به مشتری از طریق فرآیند خلق ارزش عالی که اتلاف آن صفر است. این کار با توانمندسازی هر کارگر فردی برای دستیابی به پتانسیل کامل خود و در نتیجه انجام بیشترین سهم ممکن انجام می‌شود.

هدف توانمندسازی مبتنی بر‌ ایده، احترام به مردم است. احترام به مردم فراتر از مشتری نهایی است و می‌تواند شامل کارگران، تأمین‌کنندگان و جامعه شود. برای مشتری نهایی، Lean در تلاش است تا ارزش تحویل را به حداکثر برساند و در عین حال ضایعات را در این فرآیند به حداقل برساند. هدف Lean به حداکثر رساندن پتانسیل انسانی با توانمندسازی کارگران برای بهبود مستمر کارشان است. رهبران ناب این هدف را از طریق آموزش حل مسأله تسهیل می‌کنند. آن‌ها به کارگران کمک می‌کنند تا از نظر حرفه‌ای و شخصی رشد کنند و به آن‌ها اجازه می‌دهند به کار خود افتخار کنند.

در قلب فلسفه ناب، مفهوم \”کایزن\” یا بهبود مستمر است. هدف از بهبود مستمر حذف تمام ضایعات در فرآیند تحویل ارزش است. برای انجام این کار، رهبران ناب باید به جایی بروند که ارزش ایجاد می‌شود – که معمولاً به عنوان gemba شناخته می‌شود. در gemba، آن‌ها اغلب وقت خود را صرف مربیگری و توسعه افراد خود می‌کنند. آن‌ها کارگران را تشویق می‌کنند تا به طور فعال مشکلات را شناسایی کرده و به دنبال فرصت‌هایی برای بهبود باشند.

تاریخچه ناب

برای درک تاریخچه Lean، باید به شروع تولید مدرن برگردیم. هنری فورد اولین کسی بود که واقعاً یک سیستم تولیدی به نام «تولید انبوه» را ادغام کرد که مقادیر زیادی از محصولات استاندارد را تولید می‌کرد. فورد چیزی را ایجاد کرد که او آن را تولید جریانی نامید که شامل حرکت مداوم عناصر در فرآیند تولید است. فورد از تولید انبوه برای ساخت و مونتاژ اجزای وسایل نقلیه خود در عرض چند دقیقه به جای چند ساعت یا چند روز استفاده کرد. برخلاف تولید صنایع دستی، سیستم تولید انبوه اجزای کاملاً متناسبی را ارائه می‌دهد که قابل تعویض هستند. این فرآیند بسیار موفقیت‌آمیز بود و به شرکت فورد اجازه داد تا بیش از ۱۵ میلیون خودرو مدل T بین سال‌های ۱۹۰۸ و ۱۹۲۷ تولید کند. در طول جنگ جهانی دوم، ارتش ایالات متحده سیستم تولید انبوه فورد را به کار گرفت.

در سال ۱۹۲۶، ساکیچی تویودا شرکت بافندگی خودکار تویودا را تأسیس کرد. چندین سال بعد، زمانی که این شرکت شروع به تولید خودرو کرد، نام خود را به تویوتا تغییر داد. در سال ۱۹۵۰، ایجی تویودا، برادرزاده ساکیچی، در یک بازدید سه ماهه از کارخانه روژ فورد در دیربورن، میشیگان شرکت کرد. در آن زمان، تأسیسات دیربورن، پیچیده‌ترین و بزرگترین مرکز تولیدی فورد بود. حدود ۸۰۰۰ خودرو در روز تولید می‌کرد در حالی که تویوتا تنها ۲۵۰۰ خودرو در سال تولید می‌کرد.

پس از مطالعه سیستم تولید فورد، ایجی تویودا متوجه شد که سیستم تولید انبوه استفاده شده توسط فورد نمی‌تواند توسط تویوتا استفاده شود. بازار ژاپن برای تولید انبوه بسیار کوچک و متنوع بود. نیاز‌های مشتری از خودرو‌های جمع و جور تا لوکس‌ترین وسایل نقلیه متغیر بود. سیستم تولید انبوه فورد به جای صدای مشتری بر میزان تولید متمرکز بود. تویوتا با Taiichi Ohno همکاری کرد تا وسیله‌ای جدید تولید کند. آن‌ها به این نتیجه رسیدند که از طریق ماشین‌هایی با اندازه مناسب برای حجم واقعی مورد نیاز و معرفی ماشین‌های خود نظارتی، می‌توانند محصولات را سریع‌تر، قیمت پایین‌تر، کیفیت بالاتر و مهم‌تر از همه تنوع بالاتر تولید کنند! Ohno با چالش تجارت بین بهره وری و کیفیت روبرو شد. آزمایشات او منجر به توسعه چندین‌ ایده جدید شد که به \”سیستم تولید تویوتا\” معروف شد.

سیستم تولید تویوتا

سیستم تولید تویوتا (TPS) بر اساس دو مفهوم ایجاد شده است: اولین مفهوم \”Jidoka\” نامیده می‌شود (می توان آن را به راحتی به عنوان \”اتوماسیون با لمس انسان\” ترجمه کرد) به این معنی که هنگام بروز مشکل، تجهیزات بلافاصله متوقف می‌شود و از نقص جلوگیری می‌کند. محصولات حاصل از تولید دوم مفهوم «در زمان» است که در آن هر فرآیند تنها آنچه را که فرآیند بعدی در یک جریان پیوسته مورد نیاز است، تولید می‌کند.

با Jidoka، تجهیزات در صورت بروز مشکل متوقف می‌شوند. این به یک کارگر اجازه می‌دهد تا بسیاری از ماشین‌ها را به صورت بصری نظارت کرده و به طور مؤثر کنترل کند. با به وجود آمدن مشکلات، کارگران باید فوراً آن‌ها را حل کنند در غیر این صورت کل خط تولید متوقف می‌شود. این مسأله مشکلات را به سطح می‌آورد و شناسایی و حل مشکلات را در ریشه‌های آن‌ها ترویج می‌کند.

ایده پشت \”Just-in-Time\” ساده است – فقط \”آنچه را که لازم است، زمانی که لازم است و به مقدار مورد نیاز\” بسازید. تویوتا با استفاده از Just-in-Time قادر است محصولات با کیفیت بالا را به طور کارآمد از طریق حذف ضایعات تولید کند. بر اساس فلسفه‌های اساسی Jidoka و Just-in-Time، TPS می‌تواند به طور مؤثر و سریع محصولاتی با کیفیت تولید کند که به طور کامل نیاز‌های مشتری را برآورده کند.

اصول ناب

اصول ناب اولین بار در کتاب ماشینی که جهان را تغییر داد (۱۹۹۱) توسط جیمز پی ووماک، دانیل تی جونز و دانیل روس معرفی شد. نویسندگان چندین سیستم تولیدی را مطالعه کردند و کتاب را بر اساس مشاهدات خود در تویوتا نوشتند. مؤسسه Lean Enterprise این اصول را در موارد زیر خلاصه کرد:

۱. ارزش را از دیدگاه مشتری نهایی بر اساس خانواده محصول مشخص کنید.

۲. تمام مراحل در جریان ارزش را برای هر خانواده محصول شناسایی کنید، تا حد امکان آن مراحلی را که ارزش ایجاد نمی‌کنند حذف کنید.

۳. کاری کنید که مراحل ارزش آفرینی به ترتیب دقیق انجام شوند تا محصول به آرامی به سمت مشتری جریان یابد.

۴. با معرفی جریان، به مشتریان اجازه دهید ارزش خود را از فعالیت بالادستی بعدی استخراج کنند.

۵. همانطور که ارزش مشخص می‌شود، جریان‌های ارزش شناسایی می‌شوند، مراحل هدر رفته حذف می‌شوند و جریان و کشش معرفی می‌شوند، روند را دوباره آغاز می‌کنیم و آن را تا رسیدن به حالت کمال ادامه می‌دهیم که در آن ارزش کامل بدون اتلاف ایجاد می‌شود.

ووماک و جونز توصیه می‌کنند که مدیرانی که دست به تحولات ناب می‌زنند به سه چیز فکر کنند:

هدف: شرکت برای رسیدن به هدف خود، چه مشکلات مشتری را حل خواهد کرد؟

فرآیند: سازمان چگونه هر جریان ارزش اصلی را ارزیابی می‌کند تا مطمئن شود هر مرحله با ارزش، توانا، در دسترس، کافی، انعطاف‌پذیر است و اینکه همه مراحل با جریان کشش و تراز کردن به هم مرتبط هستند؟

افراد: چگونه سازمان می‌تواند اطمینان حاصل کند که هر فرآیند مهمی مسئول ارزیابی مستمر آن جریان ارزش از نظر هدف تجاری و فرآیند ناب است؟ چگونه هر کسی که جریان ارزش را لمس می‌کند می‌تواند به طور فعال در اجرای صحیح آن و بهبود مستمر آن مشارکت داشته باشد؟

هنگام توسعه یک سازمان ناب، هماهنگ کردن هدف، فرآیند و افراد مهم است. در یک سازمان ناب، مشکلات به‌عنوان فرصت‌هایی برای یادگیری معنادار در نظر گرفته می‌شوند تا خطا‌هایی که به زیر فرش کشیده می‌شوند. مدیران به عنوان مربی عمل می‌کنند و به دیگران کمک می‌کنند تا با شناسایی مشکلات راحت شوند و بهبود مستمر را به صورت روزانه تمرین کنند. رهبران ناب همچنین محیطی را ایجاد می‌کنند که برای یادگیری جذاب و مساعد است. آن‌ها عملی هستند و با تیم خود در کارخانه کار می‌کنند تا مشکلات را به درستی درک کنند.

ناب قبلاً به عنوان مجموعه‌ای از ابزار‌ها و تکنیک‌ها دیده می‌شد، اما اکنون به طور گسترده‌ای به عنوان یک فلسفه اساسی تجارت شناخته می‌شود. به گفته دیکمن: نمی توان به مجموعه‌ای از قوانین یا ابزار‌ها تقلیل داد. باید به عنوان یک سیستم تفکر و رفتار که در سرتاسر دارای جریان ارزش مشترک است، برخورد کرد. تفکر ناب دیگر محدود به صنعت تولید نیست. این اصلاح شده و در چندین صنعت دیگر مانند صنعت ساخت و ساز، مراقبت‌های بهداشتی، نرم‌افزار و بسیاری دیگر اعمال شده است. نشان داده شده است که سازمان‌هایی که به طور مداوم ناب را تمرین می‌کنند، نوآورتر و رقابتی‌تر هستند، که به نوبه خود به آن‌ها اجازه می‌دهد تا سودآورتر و پایدارتر باشند.

منابع:

https://theleanway.net/what-is-lean

https://www.wrike.com/project-management-guide/faq/what-is-lean-project-management/

بهبود فرآیند در سازمان شما چگونه است؟ این احتمال وجود دارد که شما یک راه حل واحد برای همه موانع فرآیند کسب و کار ندارید. حتی پس از اجرای پروژه‌های یک ماهه و صرف بودجه‌های کلان، هیچ سیستمی بی‌نقص نیست – و در حالی که یک ابتکار ممکن است به طور موقت روش انجام کار را بهبود بخشد، این احتمال وجود دارد که در مقطعی دوباره نیاز به تغییر آن داشته باشید.

شما نیازی به پیچیدگی بیش از حد یا رشد انبار داده و بهبود فرآیند‌های کسب و کار (BPI) ندارید. استفاده از روش بهبود مستمر کایزن، سازمان‌ها را تشویق می‌کند تا بازی طولانی را آهسته و پیوسته انجام دهند.

و بهترین بخش این است که هرکسی از مدیر پروژه گرفته تا مدیر عامل می‌تواند آن را اجرا کند.

کایزن دقیقاً چیست؟

کایزن یک کلمه ژاپنی است که به معنای بهبود مستمر است. این یک فلسفه \”هر روز، با همه و همه جا بهتر انجام دهید\” است. تمرکز بر بهبود‌های کوچک و مکرر در فرآیند‌های کاری موجود است که توسط همه کارکنان در تمام سطوح یک سازمان ایجاد می‌شود – نه فقط مدیران و مدیران اجرایی. در صورت اعمال، می‌تواند هر عملکرد یک کسب و کار را بهبود بخشد، از بازاریابی گرفته تا تأمین مالی و انبار.

فلسفه کایزن این جمله را به چالش می‌کشد که «ما کار‌ها را اینگونه انجام می‌دهیم». از طریق تغییرات خرد، تلاش می‌کند تا ضایعات را حذف کند و در عوض فرآیند‌های کارآمد و استاندارد شده را به ویژه در این زمینه‌ها هدف قرار دهد:

• کیفیت: محصولات، بهترین شیوه‌ها و فرآیند‌های تجاری
  
• هزینه: مواد، انرژی و منابع
• تحویل: زمان تحویل و فعالیت‌های بدون ارزش افزوده
• مدیریت: آموزش، نگرش، جریان و مستندسازی
• ایمنی: شرایط کار

ممکن است اصطلاح کایزن را با اشاره به راه تویوتا شنیده باشید – داستان معروفی که در مدرسه بازرگانی مطالعه شد. یا شاید شنیده باشید که با روش‌های بهبود مستمر دیگر مانند شش سیگما، ناب، مدیریت کیفیت جامع، ۵S و مواردی از این دست همراه شده است. روش کایزن بیشتر بر روی ذهنیت فعالیت دارد تا جعبه ابزار، بنابراین در واقع می‌تواند (و احتمالاً باید) در کنار سایر متدولوژی‌های BPI مانند شش سیگما و ۵S پیاده‌سازی شود. اما اصلاً چرا آن را اجرا کنید؟

چرا روش کایزن را پیاده‌سازی می‌کنیم؟

با گذشت زمان، بهبود‌های تدریجی کوچک می‌توانند نتایج قابل توجهی را به همراه داشته باشند، این اساساً یک حرکت مردمی برای BPI است.

کایزن همچنین شرایطی را ایجاد می‌کند که کارکنان عمیقاً درگیر آن هستند. هنگامی که کایزن با موفقیت و شفاف اجرا شود، سه نیاز اساسی کارکنان را برآورده می‌کند:

• ارتباط: احساس ارتباط با یک هدف سازمانی بزرگتر، به کار خود و همکارانشان
• خلق: فرصت‌هایی برای فکر کردن و حل مشکلات موجود با راه حل‌های خلاقانه و در عین حال عملی
• کنترل: احساس مالکیت و آگاهی در طول فرآیند

استفاده از متدولوژی کایزن یک راه آسان برای مشارکت دادن کارکنان و توسعه فرهنگ بهبود مستمر است. بدیهی به نظر می‌رسد، اما مشارکت کارکنان تأثیر مستقیمی بر فرآیند‌های تجاری و موفقیت دارد. وقتی همه کارمندان را سازماندهی می‌کنید و به آن‌ها قدرت می‌دهید تا از طریق جلوه‌های کوچک در محیط‌های محلی خود در تصویر بزرگ شرکت کنند، آن‌ها مدت بیشتری می‌مانند و هوشمندانه‌تر کار می‌کنند.

شما به راحتی می‌توانید با استفاده از MyProcess، کارمندان را به سادگی با اشتراک‌گذاری نمودار‌های فرآیند خود و همکاری در زمان واقعی با ویژگی چت یا حتی با اظهار نظر مستقیم در مورد بخش‌های خاصی از سند خود، پیشرفت کنید.

چگونه کایزن را عملی کنیم

کایزن را می‌توان در سطح شرکت، در تیم‌ها یا حتی شخصاً پیاده‌سازی کرد. برخی از موارد ممکن است نیاز به هدایت روشن از رهبری و تغییر فرهنگ شرکت داشته باشند.

از‌ایده بهبود مستمر کایزن برای ساختن نمودار‌های فرآیند و استقرار برای تجسم فرآیند‌های فعلی خود استفاده کنید و به راحتی تشخیص دهید که ضایعات ممکن است در شرکت شما پنهان شده باشند. چیزی به سادگی برداشتن گامی در جهت مستندسازی بصری فرآیند‌های کسب و کار خود با نمودار کایزن می‌تواند پیشرفتی باشد که منجر به تحقق و تغییرات ارزشمند بیشتر شود.

برای مثال، می‌توانید از یک نقشه جریان ارزش برای شناسایی زمان اتلاف و بدون ارزش افزوده در تولید یا حتی در یک محیط DevOps استفاده کنید.

در اینجا هفت نکته مفید برای شروع و ادامه روش کایزن آورده شده است.

۱. شیوه‌های فعلی را زیر سؤال ببرید.

اگر می‌خواهید کسب و کار خود را رشد دهید و بهبود بخشید، باید در مورد کاری که اکنون انجام می‌دهید فکر کنید. فرآیند‌های چالش برانگیز آنچنان که هست ممکن است گاهی حساس باشند، اما انتقادپذیری از فرآیند‌های خود برای ایجاد تغییرات تأثیرگذار و پایدار ضروری است.

۲. کوچک فکر کن.

اکثر افراد در یک سازمان، تصمیم گیرندگان C-suite یا قدرتمند نیستند. به همه افراد، حتی افراد و تیم‌های کوچک قدرت دهید تا در فرآیند‌های خود تغییراتی ایجاد کنند. در حالی که‌ایده‌های بزرگ عالی هستند، حتی‌ایده‌های کوچک نیز می‌توانند در درازمدت تأثیرات بزرگی داشته باشند، مانند ادغام جلسات، تصمیمی که زمان را برای انجام کار‌های بیشتر آزاد می‌کند.

۳. مشارکت در یک محیط بی‌تقصیر را تشویق کنید.

محیطی ایجاد کنید که در آن کارمندان وقتی نقطه ضعفی را تشخیص می‌دهند یا فکر می‌کنند راه بهتری برای انجام کاری وجود دارد، از صحبت کردن نترسند. اما، در عین حال، اگر‌ایده‌ای آنطور که آن‌ها تصور می‌کردند عمل نمی‌کند، روش کایزن به شما پیشنهاد می‌کند که به جای انگشت اشاره، تکرار و پیشرفت کنید. به هر حال، نوآوری فقط یک کلمه تخیلی برای آزمون و خطا است.

۴. دنبال کمال نباش.

روش کایزن برای کامل کردن ناگهانی سیستم‌ها یا فرآیند‌ها وجود ندارد، بلکه صرفاً برای بهبود آن‌ها وجود دارد. حتی ممکن است کسی استدلال کند که کایزن می‌گوید کمال دست نیافتنی است – صرف نظر از اینکه کار‌ها چقدر خوب پیش ‌می‌روند، همیشه راه‌هایی برای بهبود وجود دارد، از ویژگی‌های محصول گرفته تا نحوه مدیریت پروژه‌ها.

۵. موفقیت را تشخیص دهید.

پیروزی‌های پیشرفت خود را جشن بگیرید، هر چند بزرگ یا کوچک. اگر کارمندانی دارید که واقعاً می‌خواهند به بهبود کسب و کار، محصول یا تجربه مشتری شما کمک کنند، آن دسته از کارمندانی هستند که روی آنها سرمایه‌گذاری می‌شود و می‌خواهید آن افراد را در اطراف خود نگه دارید.

۶. از ۵S و استراتژی‌های دیگر استفاده کنید.

بهبود فرآیند کایزن ذهنیتی است که باید همیشه به دنبال راه‌هایی برای بهبود باشید. اما، زمانی که زمان اجرای پیشرفت‌ها فرا می‌رسد، ممکن است استفاده از روش‌های دیگر بهبود فرآیند مانند شش سیگما یا s5 که می‌تواند به عنوان چارچوبی برای تصمیم‌گیری مبتنی بر داده عمل کند، مفید باشد.

۷. یک BPMS مناسب، متناسب با نیاز‌های پروژه خود انتخاب کنید.

وقتی فرآیند‌های خود را بشناسید، تشخیص اینکه کجا برای اصلاح، حذف یا همکاری وجود دارد، آسان‌تر است. سیستم های مدیریت کسب و کار مانند MyProcess BPMS می‌تواند به شما در شروع کار کمک کند، خواه نیاز‌های شما تجسم فرآیند‌های تجاری و فروش باشد یا نمودار‌های شبکه ای.

وقتی نوبت به عملی کردن‌ایده‌هایتان می‌رسد، از رویداد‌های کایزن استفاده کنید: بهبود‌های جزئی و ساختاریافته، جایی که صاحبان فرآیند و تیم‌ها به سرعت شدت، فوریت و اهمیت هر پروژه بهبود را تعیین می‌کنند. رویداد‌ها اساساً تضمین می‌کنند که بهبود‌ها هوشمند هستند (ویژه، قابل اندازه‌گیری، قابل دستیابی، مرتبط و به موقع).

راه حل‌های بالقوه باید از طریق یک چرخه برنامه‌ریزی، انجام، بررسی و عمل (PDCA) به صورت استراتژیک اجرا و نظارت شوند. PDCA یک چرخه و چارچوب پیوسته است که می‌تواند به بهبود هر فرآیند یا محصولی با تقسیم آن به مراحل کوچکتر کمک کند.

از ابتدا تا پایان راه، MyProcess می‌تواند یک نقشه بصری برای نظارت بر اهداف و انتظارات در اختیار مدیران پروژه قرار دهد و در عین حال تیم‌ها را در هر مرحله از PDCA هدایت کند. این بهترین دوست یک مدیر پروژه است – یک فرآیند بصری و ابزار نموداری بصری که تیم‌ها را در مسیر خود نگه می‌دارد، نقش‌ها را روشن می‌کند و تضمین می‌کند که تیم‌ها سرمایه‌گذاری و آگاهی دارند.

MyProcess یک فروشگاه یک مرحله‌ای است. می‌توانید با به‌روزرسانی‌های بی‌درنگ و دسترسی فوری به اسناد، تمام اسناد خود را در یک مکان پیوند داده و بسازید تا بتوانید در عین اجرای‌ ایده‌های عالی، بیشترین بهره را از کایزن ببرید.

منابع:

https://www.lucidchart.com

https://tallyfy.com

https://blog.kainexus.com

مدیریت فرآیند‌های کسب و کار (BPM) می‌تواند بسیار مؤثر باشد، به خصوص زمانی که برای حذف وظایف و هزینه‌های غیر ضروری استفاده می‌شود. شرکت ها می‌توانند از BPM برای افزایش بهره وری و کارایی استفاده کنند. با این حال، مهم است که کسب‌وکار‌ها هنگام اجرای BPM محتاط باشند، زیرا مرتکب اشتباهی که می‌تواند نتیجه نهایی را تحت تأثیر قرار دهد، آسان است. در اینجا چند مشکل وجود دارد که باید هنگام اتخاذ BPM از آن اجتناب کنید:

۱. شروع و پایان نامشخص:

تخمین‌زده می‌شود که ۶۰ تا ۷۰ درصد پروژه‌های بهینه‌سازی کسب و کار شکست می‌خورند. یکی از دلایل احتمالی این میزان شکست بالا، شروع و پایان نامشخص است. برای جلوگیری از این دام، شرکت‌ها باید قبل از شروع پروژه‌های بهینه‌سازی، وضعیت موجود خود را به طور کامل درک کنند. در اینجا چند سؤال وجود دارد که مشاغل باید هنگام شروع یک پروژه از خود بپرسند:

• چه کسی در این فرآیند دخیل است؟
• از چه پارامتر‌های ورودی و خروجی استفاده می‌شود؟
• میانگین زمان تکمیل برای یک نمونه از این فرآیند چقدر است؟
• هر چند وقت یک بار استثنائات مطرح می‌شود، این موارد چگونه و توسط چه کسی رسیدگی می‌شود؟

۲. KPI‌های اشتباه:

شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) معیار‌هایی هستند که برای ارزیابی موفقیت کسب و کار استفاده می‌شوند. آن‌ها نشانگر‌هایی هستند که به حفظ عملکرد تجاری در جهت درست کمک می‌کنند. به همین دلیل، شرکت‌ها باید در هنگام تعریف KPI مراقب باشند. برخی از KPI‌های مشکل ساز رایج می‌توانند شامل مواردی باشند که تحت تأثیر عوامل خارجی هستند، مواردی که تعریف نادرست یا چندین تفسیر دارند و یا آن‌هایی که با اهداف تجاری مرتبط نیستند.

۳. مالکیت و پشتیبانی:

بهینه‌سازی موفقیت‌آمیز فرآیند معمولاً نیازمند کنترل از بالا به پایین است. مالک فرآیند معمولاً کسی است که بر فرآیند نظارت می‌کند تا مطمئن شود همه چیز به خوبی اجرا می‌شود. بدون صاحب فرآیند، پروژه‌ها اغلب نیروی انگیزشی برای به دست آوردن یک نتیجه موفق ندارند. عدم پشتیبانی همچنین می‌تواند منجر به نتایج منفی برای پروژه‌های BPM شود.

۴. عدم تعبیه تغییرات فرآیند:

کسب و کار‌ها باید در هنگام اجرای BPM انتظار تغییر را داشته باشند. فقط زمانی می‌توان تغییراتی ایجاد کرد که کسب و کار‌ها آماده و مایل به ایجاد تغییرات باشند. مشکلات زمانی به وجود می‌آیند که تغییرات به درستی در کسب و کار تعبیه نشده باشند. برای جلوگیری از این مشکل، شرکت‌ها باید بر ارتباطات شفاف در مورد اهداف سازمان تمرکز کنند و هرگونه تغییر را مستندسازی کنند. به طور خلاصه، مردم باید برای تغییرات آتی آماده باشند و کسب‌وکار‌ها باید تغییراتی را که در حال انجام است درونی کنند.

۵. اجرا:

گاهی اوقات، کسب و کار‌ها مقادیر زیادی از آمار‌های پیچیده را جمع‌آوری می‌کنند تا به بهینه‌سازی کسب و کار کمک کنند. با این حال، به دست آوردن هر چه بیشتر آمار، همیشه سودمند نیست. در عوض، کسب‌وکار‌ها باید بر نحوه انجام اقدامات مناسب بر اساس تجزیه و تحلیل داده‌ها تمرکز کنند.

۶. آماده نبودن برای نشان دادن ارزش:

حتی اگر یک تیم BPM به موفقیت دست یابد، عدم ثبت دستاورد‌ها می‌تواند مضر باشد. پروژه‌های BPM باید با دقت مستند و ثبت شوند تا بتوان هر موفقیت را مشخص کرد. همچنین برای تیم مهم است که قبل از شروع پروژه‌های جدید تصمیم بگیرند که چگونه موفقیت را اندازه‌گیری کنند. اگر نتایج مثبت ثبت نشود، سازمان‌ها ممکن است برای پروژه‌های BPM ارزش قائل نشوند.

۷. درک نادرست از BPM به عنوان یک رشته:

استفاده از BPM به طور کلی نیاز به تمایل به تغییر و رشد ذهنی دارد. در غیر این صورت، پروژه‌های BPM ممکن است راکد شوند و فقط به آنچه که مسئولین می‌گویند متکی باشند. BPM باید در مورد تغییر و بهبود باشد، زیرا یک رشته است نه صرفاً فناوری یا موضوع.

۸. راه‌اندازیBPM بدون تلاش‌ برای اعتبارسنجی:

به جای بررسی پروژه BPM بر اساس مشکلات درک شده، کسب‌وکار‌ها باید برای شناسایی و جداسازی مشکلات وقت بگذارند. پروژه‌های BPM باید در ابتدای پروژه زمانی را برای جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل داده‌ها در مورد مشکلات و زمینه‌هایی که نیاز به بهبود دارند، قبل از هر گونه تغییر اختصاص دهند.

۹. توسعه قابلیت‌ها بدون ارائه ارزش:

اغلب، تیم‌های BPM باید ارزش خود را به سازمان خود ثابت کنند. تیم‌های BPM همچنین باید به سازمان‌ها یادآوری کنند که برای توسعه قابلیت‌های خود به زمان نیاز دارند. در حالی که ممکن است در ابتدا مزایا ناچیز باشند، اما به مرور زمان رشد خواهند کرد. برای تیم‌های BPM مهم است که به خوبی با مشاغل خود ارتباط برقرار کنند و به سازمان‌ها کمک کنند تا ارزش BPM را ببینند.

۱۰. تمرکز بیش از حد بر روی نقشه‌برداری به جای بهبود:

یکی دیگر از مشکلات تیم‌های BPM گم شدن در روند ردیابی فعالیت و انجام وظایف BPM است. کاری که تیم‌های BPM انجام می‌دهند باید برای مشکلات واقعی کسب و کار به کار گرفته شود تا تغییر ایجاد شود. اگر برای بهبود کسب و کار استفاده نشود، کار تیم‌های BPM ممکن است هدر رود. بر این اساس، تیم‌های BPM باید از نقشه‌های فرآیند به عنوان راهی برای بهبود و انتقال ارزش فرآیند‌ها به کسب و کار خود استفاده کنند.

۱۱. اشتباه بازگشت سرمایه (ROI):

در شروع یک پروژه BPM، اکثر سازمان‌ها زمان و تلاش قابل توجهی را بر روی ارزیابی ROI BPM سرمایه‌گذاری می‌کنند. و پس از اجرای BPM، اگر پروژه‌ای ROI وعده داده شده را ارائه ندهد، به عنوان یک شکست BPM طبقه‌بندی می‌شود. و بعد خود BPM زیر سؤال می‌رود؟ غم‌انگیز، اما واقعی! نکته این است که چندین بار دقت کافی در محاسبه ROI انجام می‌شود، بسیاری اوقات ممکن است به سادگی به دلیل کمبود زمان و عدم دسترسی به داده مناسب باشد. ثانیاً، هنگامی که ارزیابی بازگشت سرمایه را انجام می‌دهید، همیشه بر اساس مجموعه‌ای از مفروضات است. و اگر مفروضات شما اشتباه بود، محاسبات ROI نیز همینطور خواهد بود و از این رو، طبیعتاً، مزایای تحقق یافته‌ای که از راه حل BPM دریافت می‌کنید ممکن است همیشه با بازگشت سرمایه پیش‌بینی شده مطابقت نداشته باشد.

۱۲. عدم تمرکز طولانی مدت بر BPM:

برای هر سازمانی که بتواند از مزایای واقعی BPM بهره‌مند شود، مهم است که با BPM به عنوان یک روش تفکر و عملکرد سازمان در نظر گرفته شود. و نه فقط به عنوان یک ابتکار اتوماسیون یکباره. و این مستلزم تغییر طرز فکر در مردم است – که معمولاً سخت‌ترین است! وقتی می‌گویم بلندمدت، منظورم تمرکز مداوم بر بهبود فرآیند، حاکمیت فرآیند و مدیریت تغییر فرآیند است. بسیاری از پروژه‌های BPM  به دلیل تمرکز بسیار کوتاه مدت اهداف BPM شکست می‌خورند، و از این رو آن‌ها سود واقعی وعده داده شده ی BPM را درک نمی‌کنند.

۱۳. عدم تعریف فرآیند کسب و کار مشتری محور:

یکی از دلایل اصلی شکست بسیاری از پروژه‌های BPM این است که فرآیند‌های تجاری تعریف شده «مشتری محور» نیستند. و نکته اینجاست که برای تعریف فرآیند‌های مشتری محور، ابتدا باید بدانید مشتری شما کیست؟ (و مشتری حتی گاهی اوقات می‌تواند به معنای یک مشتری داخلی مانند کارمندان شما باشد، در صورتی که شما یک راه حل BPM برای فرآیند‌های سازمانی داخلی خود مانند مرخصی، حقوق و دستمزد، و غیره ارائه می‌کنید. ) و همیشه کمک می‌کند که یک تصویر بصری از مشتری خود داشته باشید.

برای مثال. : اگر شما یک بانک خرده فروشی هستید، پس مشتری شما احتمالاً شخصی مانند من است که می‌خواهد از خدمات عمومی بانکی استفاده کند. و من دیده‌ام که بسیاری از سازمان‌ها واقعاً نمی‌دانند مشتری راه حل‌های BPM آن‌ها کیست. و اگر مشتری را بشناسند، متوجه نمی‌شوند که مشتری چه می‌خواهد و چه چیزی نیاز دارد. باز هم این یک مورد خوب برای شکست BPM است. اگر ندانید مشتری شما کیست و مشتری شما چه نیازی دارد یا چه می‌خواهد، چگونه می‌توانید انتظار موفقیت داشته باشید؟

۱۴. نیازی به راه حل BPM نبود:

باز هم تعجب‌آور اما واقعی! گاهی اوقات جالب (و خنده دار) است که بدانید چرا یک سازمان در BPM سرمایه‌گذاری می‌کند. گاهی اوقات به این دلیل که X (که در یک موقعیت قدرت در یک سازمان قرار دارد) چنین می‌گوید، گاهی به این دلیل که همه رقبای ما از BPM استفاده می‌کنند، گاهی اوقات به این دلیل که ما مقداری بودجه داریم که باید تا پایان سال مالی مصرف کنیم… و غیره. نکته این است که بسیاری از اوقات مشکلاتی که سازمان‌ها سعی می‌کنند با BPM برطرف کنند احتمالاً چیزی است که می‌توان با اقدامات ساده‌ای مانند ارتباط مؤثر بین سهامداران کلیدی در یک فرآیند یا یک سازمان برطرف کرد. و با این حال، راه فانتزی برای وارد کردن یک شرکت مشاور سطح بالا که BPM را در میان بسیاری از پیشنهادات توصیه می‌کند، ترجیح داده می‌شود. و سپس اجرای یک راه حل BPM در یک بازه زمانی چند ماهه، هیچ تفاوت واقعی در سطح آن سازمان برای مشکلی که با آن شروع کردید مشاهده نمی کنید!

در این یادداشت، مایلم نظرات شما را در مورد اینکه چرا پروژه‌های BPM شکست می‌خورند، بشنوم! کامنت بگذارید تا به ما اطلاع دهید…

منابع:

www.shiftx.com

www.villanovau.com

www.bpmleader.com

www.businessanalystlearnings.com

چگونه می‌توان «بدهی فرآیند» را با اتوماسیون به عنوان عامل تغییر کاهش داد؟

اتوماسیون کاتالیزوری است که می‌تواند بهره وری کارکنان، رضایت شغلی شما را بهبود بخشد و در نهایت، ذهنیت کل سازمان را حول نوآوری مثبت تغییر دهد.

زمان آن فرا رسیده است که طرز فکر خود را در مورد فرآیند‌های تجاری خود تغییر دهید.

ممکن است شما در میانه کار با اتوماسیون باشید. شما با نرم‌افزار RPA یا BPM تا حدی موفقیت داشته‌اید و می‌خواهید ببینید چه چیز دیگری ممکن است. یا شاید در فناوری اتوماسیون کاملاً جدید هستید. شما یک مشکل خاص در یکی از فرآیند‌های حیاتی کسب و کار خود دارید که شروع به تأثیر منفی بر تیم یا مشتریان شما می‌کند و باید آن را حل کنید.
در هر صورت، اتوماسیون می‌تواند کاتالیزوری برای تغییری باشد که شما نیاز دارید، نشانه ای، برای نشان‌دادن تغییر تفکر در کل شرکت.

بدهی فرآیند خود را درک کنید

ممکن است با مفهوم بدهی فنی، اصطلاحی که معمولاً در صنعت نرم‌افزار استفاده می‌شود، آشنا باشید. در ساده‌ترین شکل آن، بدهی فنی به عنوان هزینه ضمنی بازسازی اضافی توسعه تعریف می‌شود که با انتخاب یک راه حل آسان ایجاد می‌شود.

یک اصطلاح نرم‌افزاری چه ربطی به فرآیند‌های کسب و کار شما دارد؟ خیلی.

در واقع، در غیاب نوآوری فرآیند شما بدهی فرآیند دارید. این بدهی در نتیجه استفاده از روش‌های دستی و ناکارآمد برای انجام کار به وجود می‌آید و هزینه انجام این کار به اشکال مختلفی می‌آید، مانند:

زمان: این مهم است که چقدر سریع بتوانید برای مشتریان خود فاکتور بنویسید، استخدام جدید انجام دهید، یا به درخواست‌های میز خدمات پاسخ دهید، اما این موارد به سختی به عنوان حوزه‌های استراتژیک کسب و کار شما در نظر گرفته می‌شوند. شما احتمالاً فرآیند‌های دستی را برای انجام این نوع کار‌ها ساخته‌اید و وضعیت موجود را، به جای شناسایی آن‌ها به عنوان فرآیند‌هایی که مانع شما می‌شوند، پذیرفته‌اید.

تجربه کارمند: شما به احتمال زیاد برای کارمندان بدون استفاده از مهارت‌هایی که آن‌ها را با ارزش می‌کند، حق بیمه پرداخت می‌کنید. با فراهم نکردن محیطی که از شایستگی‌های با ارزش کارکنان باتجربه شما استفاده کند، هم کسب و کار و هم کارمند ضرر می‌کنند. هنگامی که افراد باهوش هر روز به انجام کار‌های پیش پا افتاده می‌پردازند، تجربه آن‌ها آسیب می‌بیند و سطح تعامل و همچنین میزان ماندگاری کاهش می‌یابد.

نوآوری: درست مانند پول، بدهی‌های فرآیندی باعث افزایش بهره می‌شوند و به دلیل نرخ نوآوری خارجی، اجرای تغییرات بعداً دشوارتر می‌شود. در حالی که شما زمان و پول خود را صرف فرآیند‌های دستی می‌کنید و در نتیجه جابجایی کارکنان را تجربه می‌کنید، گروه کاملاً جدیدی از کسب و کار‌ها به روشی کاملاً متفاوت و بهتر فعالیت می‌کنند. تازه واردان بازار که برای کارآمدی عملیاتی از ابتدا ساخته شده‌اند، به جای آن روی تحقیق و توسعه سرمایه‌گذاری می‌کنند و به آن‌ها امکان می‌دهد نوآوری بیشتری در شما ایجاد کنند و سهم بازار را با سرعت بیشتری به دست آورند.

اتوماسیون عامل تغییر شماست

با درک روشنی از بدهی فرآیند خود، در موقعیت بهتری برای تشخیص اینکه کجا و چرا اتوماسیون ضروری است، قرار می گیرید. پیاده‌سازی ابزاری مانند مای پروسس که اتوماسیون را امکان‌پذیر می‌کند، ابتدا یک روش جدید کار را برای کارمندان و سپس یک روش جدید تفکر در سراسر سازمان ایجاد می‌کند زیرا:

استاندارد کردن فرآیند‌ها در حالی که می‌دانیم فرآیند‌های دستی ناکارآمد هستند، چیزی که باعث آسیب بیشتر می‌شود این است که کارمندان از سیستم‌های شخصی خود برای انجام کار استفاده می‌کنند. ممکن است این کار از صفحه‌گسترده‌های جداگانه خارج شود یا اسناد درایو مشترک باقی بماند. چرا؟ زیرا شما به آن‌ها راه کارآمدی برای انجام کارشان نداده‌اید و آن‌ها به تنهایی به تلاش برای یافتن راه بهتر متوسل شده‌اند.

همه این تنوع فرآیند، عملکرد عملیاتی بیش از حد شما را به شانس واگذار می‌کند. استفاده از یک ابزار اتوماسیون مانند مای پروسس، حدس و گمان را از آنچه در آینده اتفاق می‌افتد، حذف می‌کند. به جای تکیه بر افراد برای ایفای نقش استاد بزرگ فرآیند‌های شما، آن‌ها این قدرت را دارند که به روش‌هایی ارزش اضافه کنند و به آن‌ها نشان دهند که زمان و تخصصشان مهم است.
یک جهش نسلی انجام دهید. اعمال تغییرات تدریجی اغلب دشوار است و در واقع می‌تواند برای کارکنان سخت‌تر از یک تغییر گسترده باشد. تنها به کارگیری فناوری‌ها در اینجا و آنجا در را به روی روش قدیمی و دستی انجام کار‌ها باز نگه می‌دارد. این امر باعث می‌شود کارمندان به طور طبیعی به حالت پیش فرض خود در انجام کار‌ها برگردند، که ذاتاً مختل‌کننده است، زمان بیشتری می‌برد و مکرراً با شکست مواجه می‌شود.

دلیل دیگری که تغییر تدریجی شکست می‌خورد؟ راه حل‌های دستی و دست و پا گیر شما با گذشت زمان بدتر می‌شوند. تعمیرات موقت معمولاً منجر به رفع موقتی‌تر می‌شود که باعث آسیب رساندن به کارایی عملیاتی و تجربه کارکنان شما می‌شود.

اتوماسیون یک تجربه اساساً ساده‌تر را فراهم می‌کند، که بار تغییرات را برای کارمندان شما به حداقل می‌رساند. الزام یک فرآیند تبدیل دیجیتال جدید با اتوماسیون این امکان را می‌دهد که سرعت تغییر را سرعت بخشیده و فواید آن را خیلی سریعتر درک کنید.

هنگامی که اتوماسیون به عنوان یک کاتالیزور برای تغییر استفاده می‌شود، به کارکنان شما نشان می‌دهد که تجربه آن‌ها اهمیت دارد و به سازمان اجازه می‌دهد تا در دنیای تجارت دیجیتال امروز بهتر رقابت کند.

منابع:

www.catalytic.com

www.ministryoftesting.com

نوآوری مفهومی جامع است که با استفاده از یک عامل منفرد نمی‌توان آن را تعریف کرد. دقیقاً به این دلیل که نوآوری را می‌توان به‌عنوان یک فرآیند، ذهنیت، فرهنگ، فناوری، منابع انسانی و بسیاری از مفاهیم دیگر که اساس آن هستند، تعریف کرد.
نوآوری در فرآیند، بازتعریف چشم‌انداز کسب‌وکار است، و شرکت‌های بسیاری از آن برای ارائه محصولات یا خدمات بهبودیافته/جدید استفاده می‌کنند و موفقیت بلندمدت شرکت خود را تضمین می‌کنند.

نوآوری نیاز لحظه‌ای است که کسب و کار‌ها نیاز‌های روزافزون مشتریان را برآورده می‌کنند و در پویایی بازار دائماً در حال تغییر باقی می‌مانند. سازمان‌ها یا افراد اگر می‌خواهند پیشرو باشند، باید بر اساس نیاز‌های مصرف‌کنندگان خود نوآوری کنند.
اینجاست که نوآوری در فرآیند به تصویر کشیده می‌شود. این یک فرآیند توسعه نوآوری است که به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا با استفاده از ابزار‌ها و فناوری‌های دیجیتالی پیشرفته، فرآیند‌های کسب‌وکار خود را به شیوه‌ای مشتری‌مدار هماهنگ، طراحی مجدد و بهبود بخشند.
هدف این مقاله تعریف نوآوری فرآیند و توضیح اهمیت آن است. اگر شما مبتدی یا حرفه‌ای با اشتیاق به موفقیت و نوآوری، برای درک مفهوم به ادامه مطلب بروید.

به طور خلاصه، این مقاله قصد دارد توضیح دهد:

۱. نوآوری فرآیند شامل چه چیزی می‌شود؟

نوآوری فرآیند شامل تغییرات در فناوری و تجهیزات مورد استفاده در طراحی، توسعه و ساخت محصولات یا خدمات است. فرآیند تصمیم‌گیری نوآوری، روش‌های تولید یا تحویل را به طور قابل توجهی بهبود می‌بخشد تا در هزینه، زمان، یا ارائه خدمات بهتر به مشتریان صرفه‌جویی شود.

هوش مصنوعی (AI)، ژرف‌فن، داده‌های بزرگ، رباتیک و سایر فناوری‌های دیجیتال پیشرو ابزار‌های قدرتمندی برای فرآیند نوآوری هستند، به‌ویژه در بهینه‌سازی تحویل، به دست آوردن داده‌های بلادرنگ و افزایش کارایی.

۲. تفاوت بین نوآوری محصول و فرآیند چیست؟

فرآیند نوآوری محصول با تغییر در محصول نهایی یا با افزودن ویژگی‌های جدید و یا با بهبود عملکرد محصول سروکار دارد. در مقابل، نوآوری فرآیند به جای تغییر، با بهبود فرآیند تولید محصول نهایی سروکار دارد.

نوآوری‌های محصول برای کاربران نهایی قابل مشاهده است، در حالی که نوآوری‌های فرآیند به صورت داخلی دیده می‌شوند. آن‌ها معمولاً برای مشتریان نامرئی هستند.

افزایش وضوح دوربین دیجیتال گوشی‌های جدید نمونه‌ای از نوآوری محصول است زیرا ویژگی جدیدی اضافه شده است که در تلفن‌های قبلی وجود نداشت. سفارش تکمیل خودکار لوازم در یک انبار نمونه‌ای از فرآیند نوآوری است که در آن کل فرآیند برای کارایی افزایش می‌یابد.
از طرفی می‌توان گفت که نوآوری فرآیند، نوآوری محصول را تسهیل می‌کند. Ivey Business Journal در مقاله‌ای مثالی از سامسونگ ارائه می‌کند که می‌گوید: \”اگر ما تولید خود را کنار بگذاریم، ضرر می‌کنیم. \” این امر نشان دهنده این واقعیت است که کسانی که از طریق نوآوری محصول دارای مزیت رقابتی هستند، اگر بخش تولید را نادیده بگیرند، مزیت خود را از دست خواهند داد. با نگه داشتن این بخش‌ها \”در داخل\” از ظهور محصولاتی که مشابه شما هستند جلوگیری می‌کنید.

۳. نمونه‌هایی از نوآوری در فرآیند

مک دونالد

مک دونالد یک نمونه کلاسیک از نوآوری فرآیند است. اگر چه، چند برگر و مقداری سیب زمینی سرخ شده به نظر نمی‌رسد فرآیند جدی داشته باشد.

خود این فرآیند همان چیزی است که به ری کروک کمک کرد تا برادران مک‌دونالد، ریچارد و موریس را متقاعد کند که امتیاز مک‌دونالد خود را در پایان دهه ۴۰ بفروشند. وی با ایجاد تغییر در روند تولید غذا، توانست بین مک دونالد و سایر فست فود‌ها تفاوت ایجاد کند.

نمونه دیگری از نوآوری فرآیند به دست آمده توسط مک دونالد، یک مرکز تماس در شهری نزدیک به لس آنجلس است که سفارشات را از چندین رستوران در سراسر ایالات متحده تحویل می‌گیرد. این مرکز تماس سفارشات را از راه دور دریافت می‌کند و آن‌ها را به همان فست فود ارسال می‌کند. این به آن‌ها کمک کرد که برای هر سفارش چند ثانیه صرفه‌جویی کنند.

گوگل

نیازی نیست که نوآوری فرآیند فقط در مورد فرآیند تولید وجود داشته باشد. می‌توان آن را در هر نوع فرآیندی که در یک شرکت دخیل است انجام داد، از جمله فرآیند‌هایی که مربوط به کارکنان و منابع انسانی است.

یکی از این نمونه‌ها از نوآوری فرآیند در منابع انسانی از Google است که به کارمندان خود ۲۰٪ وقت آزاد از محل کار خود برای تمرکز بر پروژه‌های شخصی ارائه می‌دهد. در سال ۲۰۰۴، بنیانگذاران آن لری پیج و سرگئی برین‌ ایده خود را از طریق نامه‌ای منتقل کردند:
\”ما کارمندان خود را تشویق می‌کنیم، علاوه بر پروژه‌های معمولی‌شان، ۲۰ درصد از زمان خود را صرف کار‌هایی کنند که فکر می‌کنند بیشتر به نفع Google است. این به آن‌ها قدرت می‌دهد تا خلاقیت و نوآوری بیشتری داشته باشند. بسیاری از پیشرفت‌های مهم ما به این شکل اتفاق افتاده است\”.

در واقع چندین محصول Google در نتیجه این ۲۰٪ زمان آزاد رخ داده است. در این میان باید به جیمیل، گوگل مپ، گوگل تاک و ادسنس اشاره کرد که آخرین آن‌ها تقریباً ۲۵ درصد از درآمد سالانه گوگل را به عهده دارند.

۴. انواع مدل‌های نوآوری فرآیند کدامند؟

مدل نوآوری افزایشی

این فرآیند نوآوری شامل تغییرات کوچک و در عین حال معنادار در طراحی، توسعه یا ارائه محصولات یا خدمات است. این نوآوری‌های کوچک در مراحل فرآیند سودآوری را بهبود می‌بخشد، چرخه عمر خدمات یا محصول را افزایش می‌دهد و هزینه‌ها را کاهش می‌دهد.
این‌ها به راحتی قابل تجسم و ارتباط هستند تا توجه مصرف‌کننده را حتی در یک بازار پر سر و صدا جلب کنند.

مدل نوآوری مخرب

مدل فرآیند نوآوری مخرب یا یک بازار کاملاً جدید برای محصول ایجاد می‌کند یا محصول را در بازار جدیدی قرار می‌دهد که از قبل وجود دارد. در ابتدا، این فرآیند‌ها می‌توانند عملکرد پایین‌تری داشته باشند، اما در نهایت به بازار ارتقا می‌یابند. مدل کسب و کار نرم‌افزار به عنوان یک سرویس نمونه کاملی از نوآوری مخرب است. در سال‌های ابتدایی هیچ جذابیتی به دست نیاورد، اما در نهایت به موفقیت رسید. اکنون توسط اکثر غول‌های صنعت و شرکت‌های کوچک به طور یکسان استفاده می‌شود.

مدل نوآوری پایدار

بر خلاف نوآوری مخرب، این فرآیند نوآوری به جای ایجاد محصولات جدید، محصولات یا خدمات موجود را بهبود می‌بخشد و به آن‌ها ارزش می‌بخشد. از نظر کاهش عیوب و بهبود عملکرد با هر تکرار، شبیه نوآوری افزایشی است. به عنوان مثال، در بخش بانکداری، بیشتر تعاملات با مشتری، مانند بررسی تراز، زائد و زمان بر است. این اسناد و فرآیند‌های مدیریت گردش کار می‌توانند برای بهبود تجربه مصرف‌کننده خودکار شوند.

مدل نوآوری رادیکال

مدل فرآیند نوآوری رادیکال با استفاده از تاکتیک‌های کاملاً جدید برای متحول کردن بازار به طور کلی به مشکلات جهانی می‌پردازد و آن‌ها را حل می‌کند. پذیرش این نوآوری‌ها در بخش اصلی زمان می‌برد، اما وقتی با موفقیت اجرا شوند، کل پویایی بازار را تغییر می‌دهند.
یکی از نمونه‌های بارز نوآوری فرآیند استفاده از مدل‌های رادیکال، استفاده از فناوری بلاک چین برای غلبه بر سرقت هویت و داده‌ها در بخش آموزش است. بلاک چین همچنین فرآیند پیچیده ردیابی مالکیت معنوی را حل کرد.

مدل نوآوری باز

مدل فرآیند نوآوری باز بر مفهوم استفاده از‌ ایده‌های خلاقانه و بدیع ناشی از همکاری با سایر سازمان‌ها برای دستیابی به اهداف استراتژیک متکی است. همکاری فیلیپس با مؤسسات فنی برای مقابله با چالش‌های مهم یک نمونه عالی از یک فرآیند نوآوری باز است.
یکی دیگر از مواردی که فیلیپس از یک مدل نوآوری باز استفاده کرد، راه‌اندازی MiPlaza است. این یک آزمایشگاه نوآوری باز است که به شرکت‌های دیگر اجازه می‌دهد تا برنامه‌های کاربردی خود را با دسترسی به تحقیقات فیلیپس توسعه دهند. در عوض، فیلیپس از آن اختراعات برای بهبود راه حل‌های خود استفاده کرد.

۵. مزایای کسب و کار نوآوری در فرآیند چیست؟

بهره‌برداری موفقیت‌آمیز از‌ ایده‌های نوآورانه برای بهبود، تجسم مجدد و ارزیابی مجدد فرآیند‌های کسب و کار برای افزایش کارایی و بهبود سود بسیار مهم است. برخی از مزایای تجاری نوآوری فرآیند عبارتند از:

نوآوری‌های فرآیندی با افزایش تصویر برند، افزایش بهره وری و رشد کلی، به سازمان‌ها ارزش می‌بخشد. این یک روش تصفیه شده برای انجام کار‌ها در کل زنجیره تأمین و کارآمد بودن در هزینه، خدمات و کیفیت است. این رویکرد به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا با نیاز‌های مشتریان خود سازگارتر باشند و از راه‌های جدید توسعه و ارائه محصولات یا خدمات بهبود یافته به بازار استفاده کنند. این به بهینه‌سازی نیروی کار با استفاده از افراد و ماشین آلات برای تعامل بهتر با مشتری و کارایی کار کمک می‌کند. همچنین می‌تواند با برجسته کردن عملیات تجاری شما برای ارائه خدمات و تجربه بهتر، به عنوان یک متمایز‌کننده رقابتی عمل کند.

نتیجه

نوآوری فرآیندی همه چیز در مورد ادغام فناوری‌های جدید و نوآوری فرآیند‌های تجاری با استفاده از‌ایده‌ها و ابزار‌های جدید است. می‌توانید از آن برای تعریف دیدگاه‌های منحصربه‌فردتر، پاسخ به شرایط متغیر بازار و یافتن کارایی‌های تجاری جدید استفاده کنید.
متعهد شدن به فرآیند مدیریت نوآوری گامی حیاتی برای تکامل سازمان شما و در عین حال رشد کسب و کار است. استفاده و به کارگیری فرآیند‌های توسعه نوآوری مستلزم یک تحول چندوجهی است و بر حوزه‌های مختلف یک سازمان تأثیر می‌گذارد.
آنچه باید در نظر داشته باشید این واقعیت است که این نوع نوآوری‌ها می‌توانند دست به دست هم بدهند یا می‌توانند بسیار متفاوت باشند. آن‌ها در واقع دو نوع از چندین نوع نوآوری هستند، اما دو مورد از پرکاربردترین آن‌ها هستند زیرا با منابع ملموس کار می‌کنند.

اکنون که فهمیده‌اید نوآوری در فرآیند چیست، آیا آماده‌اید که مزایای آن را درک کنید و پیشرفت بعدی را ایجاد کنید؟

منابع:

www.innovatingsociety.com

www.jigsawacademy.com

www.alcorfund.com

www.differential.com