اگر بخواهید از هر جلسه اجرایی، جلسه استراتژی یا بررسی عملکرد در هر کسب و کاری استراق سمع کنید، به احتمال زیاد اصطلاح “KPI” را بار‌ها می‌شنوید. اکثر افراد حاضر در آن بحث‌ها می‌دانند که مخفف عبارت Key Performance Indicator است، اما اگر از هر فرد بخواهید تا توضیح دهد KPI در واقع چیست، احتمالاً تعاریف مختلفی را خواهید شنید.

مسأله در اینجا نهفته است: KPI ها در تجارت مدرن همه جا وجود دارند و با این حال این اصطلاح اغلب بیش از حد مورد استفاده قرار می‌گیرد و به اشتباه درک می‌شود. این بدان معناست که اگرچه KPI ها بسیار رایج هستند، اما مشاغلی که در واقع از KPI به طور مؤثر استفاده می‌کنند چندان رایج نیستند و این واقعاً مایه شرمساری است زیرا با استفاده صحیح، KPI ها می‌توانند تفاوت بزرگی در موفقیت یک کسب و کار ایجاد کنند. برای اصلاح این وضعیت، من می‌خواهم روشن کنم که KPI چیست و راه‌های اصلی را که مشاغل باید از آن‌ها استفاده کنند را بیان کنم.

KPI دقیقاً چیست؟

به زبان ساده، KPI ها راهی برای اندازه‌گیری عملکرد شرکت‌ها، واحد‌های تجاری، پروژه‌ها یا افراد در رابطه با اهداف و اهداف استراتژیک خود ارائه می‌دهند.

در گسترده‌ترین مفهوم خود، KPI ها مهم‌ترین اطلاعات عملکرد را ارائه می‌کنند که سازمان‌ها (یا ذینفعان آن‌ها) را قادر می‌سازند بفهمند که آیا سازمان در مسیر رسیدن به اهداف اعلام ‌شده‌اش قرار دارد یا خیر. به این ترتیب، KPI هایی که به خوبی طراحی شده‌اند، ابزار‌های ناوبری حیاتی هستند و تصویر واضحی از سطوح فعلی عملکرد و اینکه آیا کسب و کار در جایی است که باید باشد، ارائه می‌دهد.

KPI ها ابزار‌های تصمیم‌گیری مفیدی هستند. از آنجا که آن‌ها به کاهش ماهیت پیچیده عملکرد سازمانی به تعداد کمی از شاخص‌های کلیدی قابل مدیریت کمک می‌کنند، KPI ها به نوبه خود می‌توانند به تصمیم‌گیری و در نهایت به بهبود عملکرد کمک کنند.

 
انواع KPI

KPI هایی که نتایج فعالیت‌های تجاری مانند سود سه ماهه و رشد درآمد را اندازه‌گیری می‌کنند، به عنوان شاخص‌های عقب مانده شناخته می‌شوند، زیرا مواردی را که قبلاً رخ داده را دنبال می‌کنند. در مقایسه، شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) که از پیشرفت‌های تجاری آتی خبر می‌دهند – مثلاً رزرو‌های فروش که در فصل‌های آینده درآمد ایجاد می‌کنند – به عنوان شاخص‌های پیشرو شناخته می‌شوند.
همچنین بین شاخص‌های کمی که مبنای عددی دارند و شاخص‌های کیفی که انتزاعی‌تر و قابل تفسیر هستند، مانند ارزیابی تجربه کاربر با یک محصول یا در یک وب‌سایت، تفاوت وجود دارد. در مورد شاخص‌های کیفی، شناسایی KPI های مفید می‌تواند چالش برانگیز باشد. انتخاب مناسب به توانایی سازمان در اندازه‌گیری واقعی آن‌ها به نوعی بستگی دارد. به عنوان مثال، درصد تراکنش‌های ر‌ها شده در سبد خرید آنلاین ممکن است یکی از شاخص‌های تجربه مشتری در یک وب سایت خرده فروشی باشد.

از نقطه نظر عملکردی، شاخص‌های کلیدی عملکرد طیف گسترده‌ای از معیار‌های مالی، بازاریابی، فروش، خدمات مشتری، تولید و زنجیره تأمین را در بر می‌گیرند. KPI ها همچنین می‌توانند برای ردیابی معیار‌های عملکرد مربوط به فرآیند‌های داخلی مانند عملیات منابع انسانی و فناوری اطلاعات استفاده شوند.

 
نحوه اندازه‌گیری KPI

هنگامی که شاخص‌های کلیدی عملکرد شناسایی شدند، باید به طور واضح به کارکنان منتقل شوند تا همه سطوح سازمان بفهمند که کدام معیار‌های کسب و کار بیشترین اهمیت را دارند و چه چیزی عملکرد موفق در برابر آن‌ها را تشکیل می‌دهد. این می‌تواند شامل کل نیروی کار در شاخص‌های کلیدی عملکرد شرکت‌های بزرگ یا گروه‌های کوچک‌تر از کارگران در مواردی باشد که برای بخش‌های خاص اعمال می‌شوند.
در بیشتر شرکت‌ها، KPI ها به‌طور خودکار از طریق تجزیه و تحلیل کسب‌وکار و ابزار‌های گزارش‌دهی ردیابی می‌شوند که داده‌های مربوطه را از سیستم‌های عملیاتی جمع‌آوری می‌کنند و گزارش‌هایی در سطوح عملکرد اندازه‌گیری شده ایجاد می‌کنند. به طور فزاینده‌ای، نتایج KPI در داشبورد‌های هوش تجاری یا کارت‌های امتیازی عملکرد که اغلب شامل نمودار‌ها و سایر تجسم‌های داده‌ها هستند، با قابلیت بررسی دقیق داده‌های عملکرد برای تجزیه و تحلیل بیشتر، به مدیران ارائه می‌شوند. KPI های متعدد همچنین زیربنای چارچوب‌های کارت امتیازی متوازن هستند که مجموعه‌ای از معیار‌ها را در تلاش برای ارائه دید وسیع‌تری از عملکرد کسب‌وکار فراتر از درآمد عملیاتی و سایر اندازه‌گیری‌های مالی رایج، گرد هم می‌آورند.

یکی از چالش‌ها در تنظیم شاخص‌های کلیدی عملکرد، تصمیم‌گیری برای تعیین میزان موفقیت سازمانی است. وجود KPI های بسیار زیاد ممکن است توجه به موارد واقعاً مهم را کمرنگ کند. در نتیجه، محدود کردن دامنه به مجموعه‌های کوچکی از شاخص‌ها ممکن است مؤثرتر باشد.

مدیران باید به طور مستمر KPI ها را ارزیابی کنند تا مطمئن شوند که هنوز مرتبط هستند و با اولویت‌ها در عملیات تجاری همسو هستند. اگر KPI های فردی دیگر هدف مفیدی ندارند، باید یا اصلاح شوند یا به طور کلی جایگزین شوند.

مثال KPI

KPI ها از سازمانی به سازمان دیگر بر اساس اولویت‌های کسب و کار متفاوت است. برای مثال، یکی از شاخص‌های کلیدی عملکرد یک شرکت دولتی احتمالاً قیمت سهام آن خواهد بود، در حالی که یک KPI برای یک استارت‌آپ خصوصی ممکن است تعداد مشتریان جدیدی باشد که در هر فصل اضافه می‌شوند. حتی رقبای مستقیم در یک صنعت احتمالاً مجموعه‌های مختلف KPI را که متناسب با استراتژی‌های کسب‌وکار و فلسفه‌های مدیریتی آن‌ها هستند، نظارت می‌کنند.

شاخص‌های کلیدی عملکرد افراد مختلف در یک سازمان نیز می‌تواند بسته به نقش آن‌ها متفاوت باشد. به عنوان مثال، یک مدیر عامل ممکن است سودآوری را مهمترین معیار سنجش عملکرد برای یک شرکت در نظر بگیرد، در حالی که معاون فروش می‌تواند نسبت برد فروش در مقابل ضرر را به عنوان KPI با بالاترین اولویت در نظر بگیرد.
علاوه بر این، واحد‌ها و بخش‌های مختلف کسب‌وکار معمولاً با شاخص‌های KPI خود اندازه‌گیری می‌شوند که منجر به ترکیبی از شاخص‌های عملکرد در سراسر یک سازمان می‌شود – برخی در سطح شرکت و برخی دیگر در جهت عملیات خاص.

استفاده از KPI به عنوان ابزار ناوبری

در یک کشتی اقیانوس پیما، کاپیتان و خدمه از داده‌های ناوبری استفاده می‌کنند تا بفهمند نسبت به مسیر قایقرانی برنامه‌ریزی شده‌شان کجا هستند. شاخص‌هایی مانند داده‌های موقعیت مکانی GPS، سرعت، سطح سوخت، یا اطلاعات آب‌وهوا به مسئولین این امکان را می‌دهد تا بفهمند که دقیقاً کجا هستند تا در مورد کجای بعدی هدایت شوند.

این دقیقاً برای شرکت‌ها یکسان است. در اینجا، KPI ها ابزار‌های ناوبری هستند که مدیران برای درک اینکه آیا کسب و کار در یک سفر موفقیت‌آمیز است یا اینکه آیا از مسیر پر رونق منحرف می‌شود استفاده می‌کنند. مجموعه مناسب KPI ها جنبه‌های کلیدی عملکرد را روشن می‌کند و مناطقی را که ممکن است نیاز به توجه داشته باشند برجسته می‌کند.

اکنون بیش از هر زمان دیگری، کسب‌وکار‌ها به روشی نیاز دارند تا ارزیابی کنند که کجا هستند و آیا در مسیر استراتژی خود قرار دارند یا نه. آن‌ها باید بتوانند به سرعت اصلاح کنند و با شرایط متغیر بازار سازگار شوند. اگر می‌خواهید در یک بازار رقابتی شدید موفق شوید، به راهی برای اندازه‌گیری پیشرفت (یا در غیر این صورت) در زمان واقعی، نه فقط بعد از واقعیت، نیاز دارید و اقدامات خود را مطابق با آنچه KPI ها به شما می‌گویند، تطبیق دهید.

KPI ها به عنوان ابزار‌های کلیدی تصمیم‌گیری

تصمیم گیرندگان مؤثر درک می‌کنند که به اطلاعاتی در مورد ابعاد کلیدی عملکرد نیاز دارند، و این را می‌توان با تقطیر آن‌ها در شاخص‌های کلیدی عملکرد حیاتی به دست آورد – مشابه روشی که یک پزشک برای درک سلامت فرد انجام می‌دهد. به‌جای اندازه‌گیری موارد تصادفی، پزشک ابتدا روی اقدامات کلیدی سلامت تمرکز می‌کند، به عنوان مثال، فشار خون شما را اندازه‌گیری می‌کند، و سطح کلسترول، ضربان قلب و شاخص توده بدن را به عنوان شاخص‌های کلیدی سلامت شما اندازه‌گیری می‌کند.

در سازمان‌های ما، مؤثرترین شاخص‌های کلیدی عملکرد ارتباط نزدیکی با اهداف استراتژیک دارند و به پاسخگویی به حیاتی‌ترین سؤالات تجاری کمک می‌کنند. بنابراین یک نقطه شروع خوب، شناسایی سؤالاتی است که تصمیم گیرندگان، مدیران یا ذینفعان خارجی باید به آن‌ها پاسخ دهند. برای هر هدف استراتژیک باید یک یا دو سؤال کلیدی عملکرد (KPQs) مشخص شود.

هنگامی که مهم‌ترین سؤالات کسب و کار شناسایی شدند، می‌توانید KPI های مناسبی را انتخاب یا توسعه دهید که به بهترین وجه به پاسخگویی به این سؤالات کمک می‌کند. به این ترتیب، همه KPI ها استراتژیک، مرتبط و معنادار خواهند بود.

اهمیت انتخاب KPI های مناسب

هزاران KPI برای انتخاب وجود دارد و اکثر شرکت‌ها انتخاب مناسب برای کسب‌وکار خود را دشوار می‌دانند و در عوض، در نهایت حجم وسیعی از اطلاعات را در مورد هر چیزی که اندازه‌گیری آن آسان است اندازه‌گیری و گزارش می‌کنند. این تنها یکی از چندین تله KPI است که سازمان‌ها قربانی آن می‌شوند. یا، گاهی اوقات آن‌ها به سادگی KPI هایی را انتخاب می‌کنند که به نظر می‌رسد دیگران از آن‌ها استفاده می‌کنند، صرف نظر از اینکه این شاخص‌ها برای تجارت آن‌ها مفید هستند یا خیر. به همین دلیل است که توسعه KPI های مناسب برای سازمان شما بسیار مهم است.

در چشم‌انداز کسب‌وکار چالش‌برانگیز و رقابتی امروز، مهم‌تر از همیشه این است که رهبران کسب‌وکار و مدیران ارشد بتوانند تصمیم‌های آگاهانه‌تری بگیرند، عملکرد را بهبود بخشند و به دنبال راه‌های جدید و جدید برای به دست آوردن برتری در رقابت خود باشند. هنگامی که KPI‌ ها به درستی درک شده و به طور مؤثر مورد استفاده قرار گیرند، ابزار قدرتمندی برای دستیابی به بهبود عملکرد هستند. بدون آن‌ها، سازمان‌ها کور کورانه در حال حرکت هستند.

تفاوت بین KPI و متریک

متریک یک استاندارد (یا سیستم) اندازه‌گیری است. هر زمان که چیزی را اندازه‌گیری می‌کنید، از معیاری استفاده می‌کنید، خواه درآمد ماهانه، نرخ تبدیل فروش، تعداد مشتریان، میانگین سنی مشتریان شما، یا تعداد افرادی که در تیم شما چشمان آبی دارند.

KPI نوعی معیار است، اما به طور خاص معیاری است که می‌تواند عملکرد را اندازه‌گیری کند و مهم تلقی شده است. بنابراین، تعداد افرادی که در تیم شما چشمان آبی دارند یک معیار است، اما عملکرد را اندازه‌گیری نمی‌کند و مهم نیست.

میانگین سنی مشتریان شما ممکن است اطلاعات مهمی باشد، اما عملکرد را اندازه‌گیری نمی‌کند، بنابراین یک KPI نیست. در حالی که نرخ تبدیل فروش یک معیار است، عملکرد را می‌سنجد و مهم است. می‌توانید این را KPI بنامید. اما، اگر در تیم منابع انسانی کار کنید، بعید است که نرخ تبدیل فروش یک KPI باشد.
همانطور که می‌بینید، KPI ها، بر خلاف معیار‌ها، دارای درجه‌ای از ذهنیت هستند. آن‌ها بر اساس زمینه‌ای که در آن استفاده می‌شوند و افراد یا شرکت‌هایی که از آن‌ها استفاده می‌کنند شکل می‌گیرند. به همین دلیل است که ممکن است ببینید برخی از شرکت‌ها از KPI های کاملاً متفاوتی با سایر مشاغل استفاده می‌کنند. این بدان معنا نیست که یکی اشتباه است و دیگری درست است، فقط می‌تواند این باشد که آن‌ها در زمینه‌های مختلف، با اولویت‌های متفاوت کار می‌کنند.

یک راه مفید برای فکر کردن در مورد آن این است که معیار‌ها همه گزینه‌های اندازه‌گیری ممکن شما را نشان می‌دهند. اما KPI ها معیار‌های عملکردی هستند که شما انتخاب می‌کنید تا روی آن‌ها تمرکز کنید تا نتایج را به دست‌آورید.

در نتیجه، در طول نقش خود، ممکن است با صد‌ها، اگر نه هزاران، معیار کار کنید. اما اگر KPI های خود را به روش درست توسعه داده‌اید، فقط باید از تعداد کمی از KPI قابل مدیریت به طور منظم برای هر فرآیند استفاده کنید.

برای آگاهی از اشتباهات رایج در انتخاب KPI به این مقاله مراجعه نمایید.

منابع:

www.klipfolio.com

www.bernardmarr.com

www.searchbusinessanalytics.techtarget.com

www.geckoboard.com

www.adjust.com

با الحاق مداوم تغییرات در فرآیند‌های کسب و کار، خدمات یا محصولات خود، می‌توانید در نحوه اداره یک سازمان پیشرفت‌هایی ایجاد کنید. نکته کلیدی تداوم است، هرکسی می‌تواند در چند فرآیند تغییراتی ایجاد کند و آن را پیشرفت بنامد، اما تغییر در سبک کاری شما لازم است تا در واقع تغییر ایجاد شود. و این هسته بهبود مستمر فرآیند، یا بهبود فرآیند کسب و کار در زمینه یک تجارت می‌باشد.
از طرفی به دلیل عادات و روش‌های قدیمی در سرمایه‌گذاری، با رشد کسب و کار، ایجاد تغییرات در فرآیند دشوارتر می‌شود. اما در واقعیت، شما نمی‌توانید فرآیند‌ها را بدون ایجاد تغییرات بهبود بخشید. فرآیند‌ها باید با دقت مهندسی مجدد شوند، زیرا آزمایش‌ها و اشتباهات سردرگمی زیادی ایجاد می‌کنند.

در این مقاله به مقایسه دو روش بهبود کسب و کار یعنی CPI و BPR می‌پردازیم و معیار‌های لازم برای استفاده از هر کدام را ذکر می‌کنیم، که شامل:

 مشارکت مدیریت:

به طور کلی، بهبود فرآیند مستمر شامل بهبود فرآیندهای کاری است. CPI کارکنان را در تمام سطوح درگیر می کند و بر بهبود مستمر فرآیندهای کاری تاکید می کند. در مقابل، مهندسی مجدد فرآیند، مدیران را در بصورت عملی درگیر می کند، به این معنی که مهندسی مجدد اغلب تغییرات بزرگی در ساختارهای سازمانی شما ایجاد می کند و منجر به تغییر در ساختارهای سازمانی و طراحی مجدد مشاغل می شود.

 مشارکت اعضای تیم :

در  CPIاعضای تیم “در صورت نیاز” در یک بازه زمانی طولانی درگیر می‌شوند و به طور همزمان به صورت پاره وقت مشارکت می‌کنند. در مقابل در مهندسی مجدد فرآیند، کارفرمایان به طور منظم کار می‌کنند حتی آن‌ها تلاش می‌کنند تا سازمان شما را در یک بازه زمانی کوتاه‌تر رشد دهند. مشارکت اعضای تیم در مورد مهندسی مجدد شدیدتر است. اغلب به صورت منظم (تمام وقت) در یک بازه زمانی کوتاهتر است.

 اهداف بهبود:

افراد تجاری در مدت زمان کوتاهی به پیشرفت‌های پی در پی در فرآیند CPI دست می‌یابند. بهبود‌های پی در پی در CPI در یک دوره زمانی به دست می‌آیند که از نحوه عملکرد یک فرآیند کاری در حال حاضر و بهبود بر اساس آن شروع می‌شود. مهندسی مجدد فرآیند به صورت دوره‌ای انجام می‌شود و تمرکز آن بر دستیابی بهبود به طور چشمگیر است. این شامل بازطراحی اساسی نحوه عملکرد یک فرآیند بدون محدود شدن به نحوه انجام کار‌ها در قبل از انجام مهندسی مجدد است. بنابراین مؤثرترین راه برای دستیابی به رشد سازمانی درکوتاه‌ترین دوره زمانی است.

 رویکرد پیاده‌سازی:

به طور کلی، بسیاری از بهبود‌های تدریجی که در CPI انجام شده است، منجر به بهبود کلی قابل توجهی برای یک شرکت می‌شود. با این حال، در فرآیند مهندسی مجدد، توجه بیشتر به نتیجه است. هدف مهندسی مجدد فرآیند دستیابی به پیشرفت‌های چشمگیر در یک زمان خاص بر خلاف CPI می‌باشد.

 تغییر سازمانی:

با CPI تغییرات سازمانی در یک دوره زمانی طولانی اتفاق می‌افتد. اغلب حداقل اختلال در مشاغل موجود، سیستم‌های مدیریتی و ساختار‌های سازمانی وجود خواهد داشت. اما با مهندسی مجدد، تغییرات اساسی فرآیند تنها با تغییر در طراحی شغل، سیستم‌های مدیریت، ساختار سازمانی، آموزش و بازآموزی و فناوری اطلاعات صورت می‌گیرد.

 میزان تمرکز:

در CPI، تمرکز معمولاً روی فرآیند‌های تعریف شده، محدود است که به این معنی است که کارکنان برای دستیابی به یک فرآیند سطح بالاتر تلاش می‌کنند. مهندسی مجدد فرآیند نیاز به تمرکز بر فرآیند‌های با عملکرد گسترده دارد که بخش عمده‌ای از کل سیستم سازمانی را در بر می‌گیرد.

 وابستگی به سیستم‌های اطلاعاتی:

سازمان‌هایی که فقط از CPI استفاده می‌کنند، گهگاه با طراحی مجدد یک فرم، ایجاد یک مکاتبات جدید و غیره از مشکلات خود جلوگیری می‌کنند. در مهندسی مجدد فرآیند، فناوری سیستم‌های اطلاعاتی اغلب با دستیابی به پیشرفت‌های اساسی در کاهش زمان چرخه، دسترسی به اطلاعات و حذف دنباله کاغذ کمک می‌کند.

به طور کلی، اکثر سازمان‌ها گاهی اوقات از CPI استفاده می‌کنند زیرا بهترین راه برای محافظت از کار آن‌ها در برابر مشکلات است. سیستم‌های اطلاعات مهندسی مجدد فرآیند پشتیبانی زیادی برای دستیابی به تغییرات اساسی ارائه می‌دهند. حتی سرمایه‌گذاری و زمان شما را به طور کامل کاهش می‌دهد. سازمان‌ها همچنین فرصت‌های تجاری را بهبود می‌بخشند. بنابراین، افراد تجاری باید مناسب‌ترین تکنیک را برای دستیابی به پیشرفت‌های اساسی پیدا کنند. حتی سازمان‌ها فرصت‌های خوبی را برای کارکنان مهیا می‌سازند تا به پیشنهادات آن‌ها پاسخ دهند. در حال حاضر بیشتر سازمان‌ها از مهندسی مجدد فرآیند و CPI برای بهبود کسب و کار خود استفاده می‌کنند و در واقع مهم‌ترین جنبه سازمان‌ها است. به طور کلی، فرآیند مهندسی مجدد یکی از مهمترین جنبه‌های حل موقعیت‌های مشکل است.

اگر یک فرد تجاری هستید، بهترین روش‌ها را برای تجربه تبلیغات عالی در نظر بگیرید. قبل از انتخاب این روش‌ها، باید تمام عوامل مربوط به CPI  و مهندسی مجدد فرآیند را تجزیه و تحلیل کنید. همیشه مهم است که بدون صرف زمان زیاد به اهداف تجاری خود برسید، حتی از همه مشکلات اجتناب کنید. اگر در حین استفاده از این روش‌ها با مشکلی مواجه شدید و به دنبال مشاوره حرفه‌ای باشید، به رفع تمام معایب کمک می‌کند.

سازمان‌هایی که برای بهبود ارزش قائل هستند، باید نظرات کارکنان خود را در مورد فرصت‌های بهبود تشویق یا حتی الزام کنند. کارمندان باید در ذهن خود به هر فرآیندی برای بهبود نگاه کنند. علاوه بر این، کارکنان باید آموزش ببینند تا به طور مستمر سؤالات زیر را بپرسند.

(i)  آیا می‌توانیم این فرآیند را بهبود بخشیم؟ اگر پاسخ به این سؤال “بله” است، پس

(ii) بهترین راه برای انجام این فرآیند با ابزار‌ها و مهارت‌هایی که داریم چیست؟ (بهبود مستمر فرآیند) یا

(iii) آیا بهبود نیاز به تغییر چشمگیر دارد؟ (مهندسی مجدد فرآیند).

اغلب، کارکنان در موقعیتی هستند که فرصت‌های سازمان را برای پیشرفت‌های اساسی احساس کنند. یک سازمان می‌تواند فضای خلاقیت و فرصت‌ها را با مشروط کردن کارکنانش به زیر سؤال بردن قابلیت‌های هر فرآیندی که در آن درگیر هستند و پاسخ به پیشنهادات آن‌ها ایجاد کند.

سازمان‌های امروزی هم از CPI و هم از BPR استفاده می‌کنند. در حالی که CPI باید اقامت اصلی در هر سازمان باشد، مهندسی مجدد فرآیند در زمان‌های خاصی در شرایط خاصی که CPI کافی نیست ضروری است.

منابع:

www.yourarticlelibrary.com

www.educba.com

درباره BPR و نحوه استفاده از آن برای افزایش مقیاس و بهبود عملیات تجاری بیاموزید.

پیشرفت در دنیای تجارت مستلزم این است که سازمان‌ها نه تنها از موانع جان سالم به در ببرند، بلکه باید راهی برای تبدیل آن‌ها به فرصت پیدا کنند. به جای اینکه مجبور شوید همه چیز آنطور که می‌خواهید پیش برود، گاهی اوقات باید عقب نشینی کنید و در کارکرد‌های اصلی تجارت خود تجدید نظر کنید. این می‌تواند به این معنی باشد که به تابلوی نقاشی برگردید و نحوه کار همه چیز را تجزیه و تحلیل کنید.

مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار (BPR) چیست؟

شاید اخیراً اصطلاح BPR را در زمینه بهبود فرآیند‌ها و افزایش سودآوری کسب و کار شنیده باشید، اما دقیقاً چیست؟ BPR مخفف Business Process Reengineering است. تعریف مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار (BPR) این است: یک رویکرد منظم برای کاهش هزینه‌های سازمانی و فرآیند‌های تجاری که شامل تجزیه و تحلیل انسانی و گردش کار‌های خودکار موجود است.

در کسب‌وکار‌های بزرگ – و حتی کوچک‌تر یا متوسط – فرآیند‌ها می‌توانند در طول زمان ایجاد شوند و تبدیل به گره‌های پیچ در پیچ می‌شوند که عمیقاً در نحوه انجام کار‌ها ریشه دوانده است. BPR یک متدولوژی اثبات شده است که به سازمان‌ها اجازه می‌دهد گره‌های Gordian knot (مشکل پیچیده یا غیرقابل حل) را که ممکن است مانع از پیشرفت واقعی و بهینه‌سازی هزینه شوند، کاهش دهند.

مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار(BPR)  عمل تغییر عملکرد‌های اصلی یک سازمان با هدف افزایش کارایی، بهبود کیفیت محصول و/یا کاهش هزینه‌ها است. این با تجزیه و تحلیل عمیق گردش کار کسب و کار و شناسایی مناطق کلیدی که نیاز به بهبود دارند شروع می‌شود. افرادی که این نوع کار‌ها را انجام می‌دهند، که اغلب به آن‌ها متخصص BPR می‌گویند، توسط شرکت‌ها استخدام می‌شوند تا انتقال به فرآیند‌های استانداردتر را تسهیل کنند.

مهم است که بین این و بهبود فرآیند کسب و کار، که بر روی به روز‌رسانی فرآیند‌های فعلی سازمان تمرکز دارد، تفاوت قائل شویم. از سوی دیگر، BPR با هدف ایجاد تغییرات اساسی در کل دامنه سیستم‌های یک تجارت است.

چه زمانی مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار مورد نیاز است؟

نیاز به مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار به طرق مختلف تشخیص داده می‌شود. در این مقاله ما برخی از شاخص‌ها که برای تشخیص فرا رسیدن زمان یک پروژه BPR لازم است، را ارائه می‌دهیم.

• شکایات مشتریان و درخواست بازپرداخت در حال افزایش است.
• استرس کارکنان، اختلافات و جابجایی زیاد است.
• هرج و مرج پس از ترک کارمندان با تجربه یا رفتن به مرخصی، حاکم می‌شود.
• سودآوری در حال کاهش است.
• سرنخ‌های فروش به سرعت پیگیری نمی‌شوند.
• حاکمیت شرکت، کمبود داشته باشد.
• شما با میزان نقدینگی خود دست و پنجه نرم می‌کنید.
• فهرست اموال شما در حال افزایش است.
• شما نمی‌توانید سفارشات مشتری را به اندازه کافی سریع تکمیل کنید.

مراحل مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار چیست؟

۱. بفهمید که چه می‌خواهید.

پس از اجرای یک گردش کار خاص، انتظار دارید چه چیزی را ببینید؟ وقتی فهمیدید که می‌خواهید نتایج کسب‌وکارتان چگونه کار کند، می‌توانید بفهمید که چرا این اتفاق نمی‌افتد. به عنوان مثال، اگر به دنبال تحویل به مشتریان در یک بازه زمانی خاص هستید، به راه‌هایی برای تسریع در خروج اقلام از انبار‌ها و وارد شدن به کامیون تحویل نگاه کنید.

۲. وضعیت فعلی را تعریف کنید.

مراحل مربوط به تکمیل یک فرآیند کاری را طی کنید. به مکان‌هایی نگاه کنید که ممکن است گلوگاه‌هایی رخ دهد که باعث کاهش کارایی و افزایش هزینه‌ها می‌شوند.

۳. شکاف‌ها را شناسایی کنید.

شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) را تنظیم کنید که به شما‌ایده می‌دهد که چقدر با دستیابی به اهداف تجاری خود فاصله دارید. به زمان چرخه، فرآیند تولید، یا مدت زمانی که طول می‌کشد تا کامیون‌ها در انبار بارگیری شوند، نگاه کنید.

۴. یک مورد آزمایشی را انتخاب کنید.

به دنبال یک فرآیند ضروری باشید که بر اثربخشی سازمان شما تأثیر می‌گذارد. سپس، وضعیتی در آینده ایجاد کنید که به شما کمک می‌کند به اهداف استراتژیک شرکت خود دست یابید.

۵. فرضیه خود را توسعه و آزمایش کنید.

گردش کار و رویه‌های جدید را ارائه دهید، سپس با ذینفعان مربوطه ارتباط برقرار کنید. سناریو‌های آزمایشی را برای هر عملکرد جدید یا پیشرفته در فرآیند اصلاح شده خود ایجاد کنید.

۶. فرآیند جدید را اجرا کنید.

اطمینان حاصل کنید که وابستگی‌ها و منابع را برای اجرای موفقیت‌آمیز تغییرات خود در اختیار دارید.

۷. عملکرد را ارزیابی کنید.

عملکرد فرآیند جدید را دنبال کنید و از KPI‌های خود برای ارزیابی تأثیرات آن در مقایسه با گردش کار اصلی کسب و کار استفاده کنید.

هدف شما باید ایجاد بهبود‌های استراتژیک واضح در فرآیند‌های کاری خود در مقابل تلاش برای انجام تجارت معمول در یک بسته جدید باشد. این در مورد ارائه‌ایده‌های جدید است، مانند تغییر نحوه تعامل شما با مشتریان در هر مرحله از فرآیند فروش.

BPR و بهبود مستمر

بهبود مستمر (CI) یک تلاش مداوم برای بهبود یک محصول، خدمات یا فرآیند است. انجمن آمریکایی کیفیت (ASQ) معتقد است که تلاش‌های CI می‌تواند شامل بهبود تدریجی باشد، جایی که بهبود به تدریج در طول زمان اتفاق می‌افتد، و همچنین بهبود موفقیت‌آمیز، جایی که بهبود به یکباره اتفاق می‌افتد. CI اغلب از یک سازمان می‌خواهد که قبل از اینکه بتواند شانس واقعی موفقیت داشته باشد، ابتدا دستخوش یک تغییر فرهنگی شود.
مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار اغلب بخشی از تلاش‌های CI است، زیرا تیم‌ها به دنبال راه‌هایی برای بهبود فرآیند‌های تجاری به عنوان بخشی از محدوده کلی CI هستند. BPR همچنین ارتباط تنگاتنگی با مدیریت فرآیند کسب و کار (BPM) دارد و داشتن درک سالم از هر دو رشته منطقی است.

بنابراین آیا BPR همان BPM است؟

خیر، در حالی که BPM بر تعریف و خودکارسازی فرآیند‌های موجود تمرکز دارد، BPR روش کسب‌وکار موجود در سازمان، به‌ویژه زمانی که با مشتری در ارتباط هستند، کاملاً دوباره بررسی می‌کند. همچنین ممکن است ریسک‌هایی در مورد پیاده‌سازی BPR وجود داشته باشد زیرا نقش‌ها و فرآیند‌هایی که امروزه وجود دارند را می‌تواند به طور کامل کنار بگذارد.

منابع:

www.integrify.com

www.tallyfy.com

www.bain.com

www.onlinebusiness.northeastern.edu

www.inteqgroup.com

www.kissflow.com

ساده انگار بودن (Keep It Simple Stupid) به چه معناست؟

احتمالاً Keep It Simple Stupid (KISS) را در یک جایی در اینترنت دیده اید، اما آیا واقعاً می دانید معنی آن چیست یا چرا مهم است؟ KISS توسط برخی از ذهن های برجسته جهان به عنوان وسیله ای برای آموزش و پیشبرد دانش مورد استقبال قرار گرفته است.

 KISS یک چارچوب کارآمد است که بر ساده نگه داشتن هر مرحله در یک فرآیند تا حد امکان تأکید می­کند. KISS که توسط مهندس مشهور هوانوردی کلی جانسون مشهور شده است ، اکنون در محافل طراحی برای بهبود تجربه کاربر ، محیط های آموزشی برای افزایش نتایج یادگیری و آموزش رهبری برای حفظ اولین رویکرد اول استفاده می شود.

اصل K.I.S.S چیست؟

روش Keep It Simple Stupid (K.I.S.S.) به عنوان یک چارچوب طراحی تفکر آغاز شد. منظور اصلی روش KISS این است که وقتی همه چیز ساده باشد ، همه چیز بهتر است. این امر در مورد دستورالعمل ها، طراحی، زبان، یادگیری و موارد دیگر صدق می­کند.

در ظاهر می توان تصور کرد که ساده، احمقانه به معنای غیرهوشمند یا بی فکر است، اما در حقیقت کاملاً برعکس است. روشهای ساده به تفکر بیشتری نیاز دارند زیرا باید قابل تکرار، مقیاس پذیر و آموزش پذیر باشند.

هر کس می تواند با افزودن لایه به لایه، فرآیندها را بیش از حد پیچیده کند و سپس آن را “قوی” بنامد. برخی از پیچیده ترین سیستم ها و فناوری های جهان ساده ترین آنها هستند. در واقع اصل KISS بیان می­کند که اکثر سیستم ها اگر به جای پیچیدگی بیش از حد ساده باشند، بهتر کار می­کنند.

با تولید و عرضه محصولات، من به طور مستقیم شاهد این بوده ­ام که ایده ­های خوب به دلیل پیچیدگی محصول و بدنبال آن بدهی­ های ایجاد شده، شکست می­خورند. همچنین دیده ام که استانداردهای پیچیده چگونه اصلاح شده ­اند تا طراحی در نتیجه آن ساده تر و قوی تر شود.

دلایل تجاری، فکری یا فنی چندانی برای پیچیده شدن کارها وجود ندارد در صورتی که سادگی بتواند به شما در طراحی، راه اندازی، مقیاس بندی و یادگیری سریعتر کمک کند. همچنین مشاهده شده است که اصل KISS می تواند در بسیاری از حوزه های زندگی ما کاربرد داشته باشد – نه فقط ساخت محصولات فنی. در دنیای نرم افزار و فناوری، اصل KISS جزء ارکان طراحی خوب است. اخیراً یک روش تجدید نظر در روش KISS رخ داده است. از طراحی زیبا و تمیز اپل گرفته تا مینیمالیسم متفکرانه IKEA .

بخشی از دلیل آن این است که فناوری همیشه برای عموم مردم به خوبی درک نشده است. و برای هر نوع محصول خاص، ممکن است کاربران ده ها گزینه مشابه برای انتخاب داشته باشند.

یک روش بصرفه در مورد صرفه جویی در هزینه و ابزارها و محصولات امنیتی را در نظر بگیرید. این واقعیت که ۵۵ روش جداگانه برای دستیابی به این اهداف ذکر کرده است، گواهی بر بازار شلوغ با گزینه های بسیار است که کاربران نمی توانند همه آنها را بدون کمک متخصص درک کنند و در بازاری مانند آن، اگر بتوانید کالا را به صورت مستقیم تحویل دهید – موفقیت آسان تری خواهید یافت.

اصل KISS در مورد تلاش برای سادگی است. زبان های برنامه نویسی مدرن، چارچوب ها و API ها ابزارهای قدرتمندی برای ایجاد راه حل های پیچیده برای انواع مختلف مشکلات دارند. گاهی اوقات ممکن است توسعه دهندگان وسوسه شوند از راه حل های “هوشمند” و همه ویژگی های پیچیده استفاده کنند. اصل KISS بیان می کند که راه حل زمانی بهتر است که از وراثت کمتر، چند شکلی کمتر، کلاس های کمتر و غیره استفاده کند.

راه حلی که از اصل KISS پیروی می کند ممکن است خسته کننده یا حتی “احمقانه” اما ساده و قابل فهم به نظر برسد. اصل KISS بیان می کند که “راه حل” هوشمندانه نیست ، بلکه به راحتی قابل فهم است. این بدان معنا نیست که ویژگی هایی مانند وراثت و چند شکلی بودن به هیچ وجه نباید استفاده شود. بلکه فقط در مواقع لزوم با مزایای قابل توجهی باید استفاده شوند. راه حل ساده تر از راه حل پیچیده بهتر است زیرا نگهداری راه حل های ساده تر آسان است. این شامل افزایش خوانایی، درک و تغییرپذیری است. علاوه بر این نوشتن کد ساده کمتر مستعد خطا است.

مزیت سادگی زمانی بیشتر است که شخصی که نرم افزار را نگهداری می کند، کسی نباشد که یکبار آن را نوشته است. همچنین ممکن است نگهدارنده با ویژگی های پیچیده زبان برنامه نویسی آشنا نباشد. بنابراین برنامه های ساده و احمقانه آسان تر نگهداری می شوند، زیرا نگهدارنده به زمان کمتری برای درک آنها نیاز دارد و کمتر احتمال دارد اشکالات بیشتری را ایجاد کند.

یکی از دلایل ایجاد کد پیچیده تر، انعطاف پذیری بیشتر آن برای برآوردن نیازهای بیشتر است. اما نمی توان فهمید که چگونه می توان آن را انعطاف پذیر کرد یا آیا این انعطاف پذیری هرگز مورد نیاز خواهد بود. وقتی کد خود را انعطاف پذیرتر یا پیچیده تر از نیاز می کنید ، بیش از حد آن را مهندسی می کنید. برخی این کار را انجام می دهند زیرا معتقدند که الزامات آینده سیستم خود را می دانند. آنها معتقدند که بهتر است امروز یک طرح را انعطاف پذیر یا پیچیده تر کنیم، بنابراین می تواند نیازهای فردا را برآورده کند.

دلیل دیگر برای ایجاد کد پیچیده تر، ایجاد بهینه سازی است. کد بهینه شده کد پیچیده تری است. اصل پارتو در کد نیز صدق می کند: یک برنامه بیشتر وقت خود را در قسمت کوچکی از کد صرف می کند ، بنابراین عاقلانه است که تلاش خود را برای بهینه سازی تنها آن بخش از کد متمرکز کنید.

KISS آنقدر برای اصول طراحی اهمیت دارد که آمازون آن را به عنوان یک اصل رهبری اصلی ذکر کرده است. به طور خاص، آمازون اعلام می کند که “رهبران از تیم های خود انتظار نوآوری و اختراع دارند و همیشه راههایی برای ساده سازی می یابند.”

منابع:

www.interaction-design.org

www.freecodecamp.org

www.principles-wiki.net

www.forbes.com