چیزی پیدا نشد
متاسفیم، محتوایی مناسب جستجوی شما یافت نشد
subject-title
Do you post as a brand? Or do you attribute your social posts to individual team members? For example, it’s common for customer service social accounts to use initials to indicate which team member is replying to a public message. If this is how you approach customer comments, be sure to outline this in your social media style guide.
2024/01/01
subject-title
یک مشتری بزرگ دیگر به جمع مشتریان مای دیتا اضافه شد. شهرداری اصفهان از سال ۱۳۹۲ با بررسی BPMS های داخلی و خارجی، سعی در نصب و راه اندازی سامانه ای برای پیاده سازی فرآیندهای خود داشت. در سال ۱۳۹۷ به این نتیجه رسید که بهترین سامانه ای که می تواند نیازهایش را پاسخگو باشد oracle suite است، ولی به دلیل عدم وجود پشتیانی کافی، نبود متخصص جهت طراحی فرآیند بر بستر آن محصول، عدم امکان توسعه و نگرانی بابت سوء استفاده از داده های ذخیره شده، از آن استفاده نشد. در این دوسال اخیر با جدیت فراوان محصولات مختلفی را بررسی کرده و با فیلتر کردن محصولات داخلی و خارجی، از ۲۲ شرکت داخلی و خارجی دعوت به برگزاری جلسه ارائه ویژگیهای سامانه های آنها داشت. سرانجام کارشناسان فنی شهرداری، با برگزاری جلسات فنی مختلف و مشورت با مشتریان شرکت مای دیتا، به این نتیجه رسیدند که #MyProcess_BPMS پاسخ گوی نیاز آنها خواهد بود. در نتیجه با عقد چندین قرارداد، از یک ماه قبل اقدامات نیازسنجی، تحلیل و پیاده سازی فرآیندهای شهرداری اصفهان کلید خورد. تصویر: ارائه #MyProcess_BPMS به جناب آقای دکتر قاسم زاده شهردار اصفهان
2024/01/01
این سامانه ها را با سورس از ما تحویل بگیرید و تغییرات دلخواه خود را بدون وابستگی به شرکت و به سادگی، انجام دهید.
بر پایه BPMN
مدیر عامل شرکت مای دیتا
شرکت مای دیتا
سامانه های ملی مختلف در کشور بر پایه MyProcess BPMS
پیاده سازی صدها فرآیند در حوزه های مختلف از جمله
برای افزودن متن مورد نظرتان اینجا کلیک کنید
ترویج فرهنگ بهبود مستمر فرآیند در سازمان
ایجاد فرهنگ بهبود مستمر با اتخاذ یک استراتژی آغاز میشود که برای سازمان شما کارساز باشد. این استراتژی باید با مدل کسب و کار موجود، گردش کار و فرهنگ سازمان همسو باشد. علاوه بر این، برای مؤثر بودن این استراتژی، باید همه سهامداران اصلی در این مسیر همراه باشند. در حالی که هر سازمان در قوانین و ویژگیها منحصر به فرد است، مراحل لازم برای ایجاد فرهنگ بهبود مستمر یکسان است. در اینجا ۱۱ مرحله برای ایجاد و پرورش فرهنگ بهبود مستمر در سازمان شما آورده شده است.
۱. هدف نهایی را در ذهن داشته باشید
شروع هر ابتکاری باید با در نظر گرفتن پایان شروع شود. شما باید فرهنگ موجود شرکت خود و مدل کسب و کار را که امروزه وجود دارد، درک کنید. هنگامی که وضعیت فعلی را ایجاد کردید، تصور کنید که آینده شرکت در بهترین حالت و خوش بینانهترین سناریو چگونه خواهد بود. از این وضعیت آینده نگر و خوش بینانه، تعیین کنید که شرکت به طور واقع بینانه در ۵، ۱۰ و ۵۰ سال آینده چه چیزی میتواند به دست آورد. هدف شما برای آینده باید جایی بین چشم انداز واقع بینانه و خوش بینانه شرکت باشد.
هنگامی که هدف را تعیین کردید، با تیم خود کار کنید تا تعیین کنید چگونه شرکت را از وضعیت فعلی نقطه A به آیندهای که تصور میکنید نقطه B برسانید. برای انجام مؤثر این کار، شروع به پرسیدن سؤالات زیر کنید:
- شاخصهای کلیدی عملکرد برای شرکت چیست؟
- عملکرد اکنون در برابر وضعیت آینده چگونه است؟
- شرکت برای دستیابی به اهداف چقدر باید به صورت ماهانه و سالانه پیشرفت کند؟
- چه رفتارهایی را میخواهید در شرکت خود ترویج دهید؟
- شایستگیهای اصلی تیم شما امروز چیست؟
- شایستگیهای اصلی که تیم شما باید در وضعیت آینده داشته باشد چیست؟
- چه نوع رهبری در آینده ضروری است؟
- چگونه میتوانید رهبرانی را در سازمان خود ارتقا دهید و توسعه دهید تا برای وضعیت آینده آماده شوند؟
تشخیص اینکه دقیقاً به کجا میخواهید بروید و رفتارهای لازم برای رفتن به آنجا، اولین گام در توسعه فرهنگ بهبود مستمر است. هدف نهایی باید آنقدر سخت باشد که حس فوریت را برانگیزد. همچنین باید قابل دستیابی باشد، زیرا اهداف بسیار دور از دسترس میتوانند منجر به ناامیدی و انفعال شوند.
۲. هدف را به همه برسانید
هنگامی که اهداف برای بهبود مستمر ایجاد شد، باید سهامداران کلیدی موافقت و حمایتشان را اعلام کرده و پیام را در سراسر سازمان خود منتقل کنید. بازخورد از طرف سهامداران شما بسیار مهم است و به شما امکان میدهد اهداف خود را اصلاح کنید. ضروری است که اهداف خود را به صورت مکتوب بیان کنید و اجازه دهید همه افراد در سازمان به آن دسترسی داشته باشند. تنها با داشتن چشم انداز مشترک و درک مشترک از ماموریت، کل سازمان میتواند به سمت دستیابی به اهداف حرکت کند.
۳. چارچوب داشته باشید
هر برنامه بهبود مستمر نیاز به یک فرآیند دارد. یک فرآیند یا چارچوبی برای بهبود، یک مدل عملیاتی و مجموعهای از رویهها است که وقتی به درستی اجرا شود، منجر به توسعه، تجزیه و تحلیل و پذیرشایدههای بهبود میشود. چندین چارچوب موفق برای برنامههای بهبود مستمر در حال حاضر وجود دارد مانند سیستم تولید تویوتا (TPS). در TPS، تعدادی از اصول، فلسفهها و ابزارهای مدیریتی وجود دارد که میتوانند در هر برنامه بهبود مستمر استفاده شوند. برخی از مفاهیم کلیدی عبارتند از: Kaizen، Plan-Do-Check-Act، ۸ wastes، ۵S، Gemba و غیره. لازم نیست همه این مفاهیم را یکجا دانست. با این حال، هرچه دانش بیشتری در مورد TPS داشته باشید، الهامات و فرصتهای بیشتری برای بهبود میتوانید به صورت روزانه شناسایی کنید.
۴. آموزش و گسترش آگاهی
افراد فقط به اندازه ابزارهایی که در دسترس دارند مؤثر هستند. بهبود مستمر یک پدیده طبیعی در سازمانها نیست. تنها راه برای توانمندسازی کارکنان برای شروع این سفر، آموزش آنها در مورد فرآیند و مزایای بهبود مستمر است. چندین ابزار در داخل TPS مانند مدیریت بصری، ۵S، Kanban و غیره را میتوان در یک بعد از ظهر آموزش داد و اثرات را تقریباً بلافاصله میتوان مشاهده کرد. توجه به این نکته مهم است که حافظه افراد با گذشت زمان از بین میرود و سایر اولویتها ممکن است مانع برنامه بهبود مستمر شوند. در نتیجه آموزش باید مستمر باشد. برای برخی افراد این آموزش میتواند مقدمهای برای مفاهیم و ابزارهای بهبود مستمر باشد. برای دیگران، میتواند یادآور اعمال و رفتارهایی باشد که باید به صورت روزانه از خود نشان دهند.
۵. تغییر را به عهده همه بگذارید
بهبود مستمر مستلزم مشارکت همه افراد در سازمان است. این شامل مجموعه اجرایی، مدیریت و کارگران است. برنامه بهبود مستمر زمانی مؤثر میشود که کارکنان درگیر توسعه فرهنگ باشند و در شناسایی زمینههای بهبود فعال باشند. برای انجام این کار، همه باید نقش و سهم خود را در برنامه بهبود مستمر شرکت درک کنند. تنها با \”پارو زدن\” با هم میتوان به اهداف برنامه بهبود دست یافت. بخشی از همکاری مشترک در این تلاش، تقسیم مسئولیت برنامه در کل سازمان است.
۶. ارتباطات را تقویت کنید
یک برنامه بهبود مستمر به تغییرات منجر خواهد شد. تغییرات به طور کلی زمانی مثبت هستند که کارایی فرآیندهای کاری را بهبود بخشد. با این حال، اگر تغییرات به خوبی مدیریت نشود یا به خوبی اطلاعرسانی نشود، میتواند منجر به بینظمی و هرج و مرج شود. افرادی که از بهبود فرآیندهای جدید بیاطلاع هستند ممکن است کارها را به روش قدیمی انجام دهند در حالی که دیگران با فرآیند جدید کار میکنند. این مدل ترکیبی میتواند منجر به مشکلات و ناکارآمدی شود. اگر این مشکل ادامه یابد، سازمان ممکن است تمایلی به ادامه تلاشهای بهبود مستمر نداشته باشد، زیرا هر تغییر منجر به کار بیشتر، اختلال در جریان کار موجود و هرج و مرج کلی میشود. یکی از راههای مؤثر برای انتقال تغییرات، مستندسازی استانداردها و بهترین آنها تمرین است.
۷. محتاط باشید و عجله نکنید
یک برنامه بهبود مستمر نیاز به کار زیادی دارد. بسیار بیشتر از آنچه رهبران اولین بار تخمین میزنند. مهم است که ابتکارات را در اولویت قرار دهید و در اعمال یکباره تغییرات زیاد عجله نکنید. در طول ۶ ماه تا ۱ سال اول، میزان تلاشی را که برای شروع، گسترش و تداوم ابتکارات لازم است را پیگیری کنید. این به شما نشان میدهد که تیم شما در هر زمان از چند فرصت بهبود میتواند استفاده کند. انجام بیش از حد به یکباره میتواند منجر به شلختگی در انجام کار شود و بعداً مشکلات بیشتری ایجاد کند.
۸. نتایج را اندازهگیری کنید
یک برنامه بهبود مستمر خوب نتایج مثبتی را به همراه خواهد داشت. تعیین کمیت این نتایج مهم است. هر چه نتایج مثبت بیشتری از تلاشهای بهبود مستمر شما حاصل شود، انرژی و شتاب بیشتری به برنامه شما میرسد. نتایج مثبت، مدیریت بالاتر را تشویق میکند تا روی برنامه سرمایهگذاری کند و توجه بیشتری به آن داشته باشد. کارمندان در مورد تأثیر و مشارکتی که برای شرکت دارند هیجانزده خواهند شد.
۹. موفقیت را جشن بگیرید
بهبود مستمر سخت است. این امر مستلزم آن است که کارکنان به طور انتقادی در مورد کار خود فکر کنند و راههای بالقوه بهبود آن را بررسی کنند. همانطور که برنامه بهبود مستمر شما شروع به افزایش شتاب میکند، مهم است افرادی که آن را ممکن میکنند، به خاطر بسپارید. یکی از راههای تداوم این فرآیند، به اشتراک گذاشتن منظم داستانهای موفقیت و شناسایی افراد درگیر است. بسیاری از کارمندان به کار خود افتخار میکنند و انگیزه ذاتی برای بهبود آنها دارند. آنها صرفاً به دنبال شناسایی و تمجید برای یک کار خوب هستند.
۱۰. عادات جدید ایجاد کنید
ایجاد فرهنگ بهبود مستمر مستلزم تغییر عادات مردم است. عادتها مجموعه کارهایی هستند که افراد به طور ناخودآگاه روزانه انجام میدهند. در واقع تغییر آنها بسیار دشوار است. بخشی از چالش شروع و حفظ یک برنامه بهبود مستمر، شناسایی مجموعهای از رفتارهای مطلوب و تقویت مداوم آنهاست. این میتواند شامل آموزش و بازآموزی کارکنان، کمک به مردم برای درک اینکه چه زمانی رفتارهایشان با تلاشهای بهبود مستمر ناهمسو است، و دادن بازخورد مثبت به کسانی که رفتارهای مطلوب را نشان میدهند، باشد.
۱۱. تکرار کنید
ایجاد فرهنگ بهبود مستمر زمان بر است و فوراً اتفاق نمیافتد. چندین سال برنامهریزی و اقدام سنجیده نیاز دارد. همچنین ابتکاری نیست که بتوان آن را «تمام کرد». به عنوان یک قاعده کلی، اگر به درستی از آنها مراقبت نشود، همه چیز به مرور زمان پوسیده و زنگ میزند. این تشبیه در مورد فرهنگ بهبود مستمر شما نیز صدق میکند. همانطور که خانه یا ماشین شما نیاز به تعمیر و نگهداری منظم دارد تا در شرایط مطلوب خود عمل کند، فرهنگ بهبود مستمر شما نیز نیازمند توجه و مراقبت منظم است. برخی از مواردی که میتوانند فرهنگ را حفظ کنند عبارتند از: ۱) آموزش مداوم و توسعه کارکنان، ۲) توسعه رهبرانی که به این فرآیند اعتقاد دارند، ۳) داشتن سیاستها و مشوقهای شرکتی که با اهداف بهبود شما همسو هستند، و ۴) شناسایی افرادی که کار خوبی انجام میدهند و نشان دادن مشارکت آنها در سازمان.
منابع:
www.hbr.org
تفاوت CPI با BPR
با الحاق مداوم تغییرات در فرآیندهای کسب و کار، خدمات یا محصولات خود، میتوانید در نحوه اداره یک سازمان پیشرفتهایی ایجاد کنید. نکته کلیدی تداوم است، هرکسی میتواند در چند فرآیند تغییراتی ایجاد کند و آن را پیشرفت بنامد، اما تغییر در سبک کاری شما لازم است تا در واقع تغییر ایجاد شود. و این هسته بهبود مستمر فرآیند، یا بهبود فرآیند کسب و کار در زمینه یک تجارت میباشد.
از طرفی به دلیل عادات و روشهای قدیمی در سرمایهگذاری، با رشد کسب و کار، ایجاد تغییرات در فرآیند دشوارتر میشود. اما در واقعیت، شما نمیتوانید فرآیندها را بدون ایجاد تغییرات بهبود بخشید. فرآیندها باید با دقت مهندسی مجدد شوند، زیرا آزمایشها و اشتباهات سردرگمی زیادی ایجاد میکنند.
در این مقاله به مقایسه دو روش بهبود کسب و کار یعنی CPI و BPR میپردازیم و معیارهای لازم برای استفاده از هر کدام را ذکر میکنیم، که شامل:
مشارکت مدیریت:
به طور کلی، بهبود فرآیند مستمر شامل بهبود فرآیندهای کاری است. CPI کارکنان را در تمام سطوح درگیر می کند و بر بهبود مستمر فرآیندهای کاری تاکید می کند. در مقابل، مهندسی مجدد فرآیند، مدیران را در بصورت عملی درگیر می کند، به این معنی که مهندسی مجدد اغلب تغییرات بزرگی در ساختارهای سازمانی شما ایجاد می کند و منجر به تغییر در ساختارهای سازمانی و طراحی مجدد مشاغل می شود.
مشارکت اعضای تیم :
در CPIاعضای تیم “در صورت نیاز” در یک بازه زمانی طولانی درگیر میشوند و به طور همزمان به صورت پاره وقت مشارکت میکنند. در مقابل در مهندسی مجدد فرآیند، کارفرمایان به طور منظم کار میکنند حتی آنها تلاش میکنند تا سازمان شما را در یک بازه زمانی کوتاهتر رشد دهند. مشارکت اعضای تیم در مورد مهندسی مجدد شدیدتر است. اغلب به صورت منظم (تمام وقت) در یک بازه زمانی کوتاهتر است.
اهداف بهبود:
افراد تجاری در مدت زمان کوتاهی به پیشرفتهای پی در پی در فرآیند CPI دست مییابند. بهبودهای پی در پی در CPI در یک دوره زمانی به دست میآیند که از نحوه عملکرد یک فرآیند کاری در حال حاضر و بهبود بر اساس آن شروع میشود. مهندسی مجدد فرآیند به صورت دورهای انجام میشود و تمرکز آن بر دستیابی بهبود به طور چشمگیر است. این شامل بازطراحی اساسی نحوه عملکرد یک فرآیند بدون محدود شدن به نحوه انجام کارها در قبل از انجام مهندسی مجدد است. بنابراین مؤثرترین راه برای دستیابی به رشد سازمانی درکوتاهترین دوره زمانی است.
رویکرد پیادهسازی:
به طور کلی، بسیاری از بهبودهای تدریجی که در CPI انجام شده است، منجر به بهبود کلی قابل توجهی برای یک شرکت میشود. با این حال، در فرآیند مهندسی مجدد، توجه بیشتر به نتیجه است. هدف مهندسی مجدد فرآیند دستیابی به پیشرفتهای چشمگیر در یک زمان خاص بر خلاف CPI میباشد.
تغییر سازمانی:
با CPI تغییرات سازمانی در یک دوره زمانی طولانی اتفاق میافتد. اغلب حداقل اختلال در مشاغل موجود، سیستمهای مدیریتی و ساختارهای سازمانی وجود خواهد داشت. اما با مهندسی مجدد، تغییرات اساسی فرآیند تنها با تغییر در طراحی شغل، سیستمهای مدیریت، ساختار سازمانی، آموزش و بازآموزی و فناوری اطلاعات صورت میگیرد.
میزان تمرکز:
در CPI، تمرکز معمولاً روی فرآیندهای تعریف شده، محدود است که به این معنی است که کارکنان برای دستیابی به یک فرآیند سطح بالاتر تلاش میکنند. مهندسی مجدد فرآیند نیاز به تمرکز بر فرآیندهای با عملکرد گسترده دارد که بخش عمدهای از کل سیستم سازمانی را در بر میگیرد.
وابستگی به سیستمهای اطلاعاتی:
سازمانهایی که فقط از CPI استفاده میکنند، گهگاه با طراحی مجدد یک فرم، ایجاد یک مکاتبات جدید و غیره از مشکلات خود جلوگیری میکنند. در مهندسی مجدد فرآیند، فناوری سیستمهای اطلاعاتی اغلب با دستیابی به پیشرفتهای اساسی در کاهش زمان چرخه، دسترسی به اطلاعات و حذف دنباله کاغذ کمک میکند.
به طور کلی، اکثر سازمانها گاهی اوقات از CPI استفاده میکنند زیرا بهترین راه برای محافظت از کار آنها در برابر مشکلات است. سیستمهای اطلاعات مهندسی مجدد فرآیند پشتیبانی زیادی برای دستیابی به تغییرات اساسی ارائه میدهند. حتی سرمایهگذاری و زمان شما را به طور کامل کاهش میدهد. سازمانها همچنین فرصتهای تجاری را بهبود میبخشند. بنابراین، افراد تجاری باید مناسبترین تکنیک را برای دستیابی به پیشرفتهای اساسی پیدا کنند. حتی سازمانها فرصتهای خوبی را برای کارکنان مهیا میسازند تا به پیشنهادات آنها پاسخ دهند. در حال حاضر بیشتر سازمانها از مهندسی مجدد فرآیند و CPI برای بهبود کسب و کار خود استفاده میکنند و در واقع مهمترین جنبه سازمانها است. به طور کلی، فرآیند مهندسی مجدد یکی از مهمترین جنبههای حل موقعیتهای مشکل است.
اگر یک فرد تجاری هستید، بهترین روشها را برای تجربه تبلیغات عالی در نظر بگیرید. قبل از انتخاب این روشها، باید تمام عوامل مربوط به CPI و مهندسی مجدد فرآیند را تجزیه و تحلیل کنید. همیشه مهم است که بدون صرف زمان زیاد به اهداف تجاری خود برسید، حتی از همه مشکلات اجتناب کنید. اگر در حین استفاده از این روشها با مشکلی مواجه شدید و به دنبال مشاوره حرفهای باشید، به رفع تمام معایب کمک میکند.
سازمانهایی که برای بهبود ارزش قائل هستند، باید نظرات کارکنان خود را در مورد فرصتهای بهبود تشویق یا حتی الزام کنند. کارمندان باید در ذهن خود به هر فرآیندی برای بهبود نگاه کنند. علاوه بر این، کارکنان باید آموزش ببینند تا به طور مستمر سؤالات زیر را بپرسند.
(i) آیا میتوانیم این فرآیند را بهبود بخشیم؟ اگر پاسخ به این سؤال “بله” است، پس
(ii) بهترین راه برای انجام این فرآیند با ابزارها و مهارتهایی که داریم چیست؟ (بهبود مستمر فرآیند) یا
(iii) آیا بهبود نیاز به تغییر چشمگیر دارد؟ (مهندسی مجدد فرآیند).
اغلب، کارکنان در موقعیتی هستند که فرصتهای سازمان را برای پیشرفتهای اساسی احساس کنند. یک سازمان میتواند فضای خلاقیت و فرصتها را با مشروط کردن کارکنانش به زیر سؤال بردن قابلیتهای هر فرآیندی که در آن درگیر هستند و پاسخ به پیشنهادات آنها ایجاد کند.
سازمانهای امروزی هم از CPI و هم از BPR استفاده میکنند. در حالی که CPI باید اقامت اصلی در هر سازمان باشد، مهندسی مجدد فرآیند در زمانهای خاصی در شرایط خاصی که CPI کافی نیست ضروری است.
منابع:
